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Auxílios

Qualquer obstáculo potencial pode ser transformado num
auxílio. A previsão de possíveis problemas e a preparação para eles ajuda a alcançar os melhores resultados. A lista seguinte foi concebida para ajudar a ter em consideração todos os obstáculos possíveis.

História

■ Se já existe uma relação com a empresa, devem pôr de lado quaisquer ideias pré-concebidas relativamente à outra pessoa e estabelecer uma opinião com base na sua própria experiência.
■ Se travar conhecimento com uma pessoa pela primeira vez, deve procurar causar a melhor impressão possível. Deve ser cordial e deixar claro que quer trabalhar com ela.

Limites

■ Deve dar uma informação clara sobre qual é o seu nível de autoridade e quais são os critérios a que o negócio deve obedecer para ter êxito.
■ Deve perguntar aos outros se realmente concordam com os termos do negócio.

Linguagem

■ Deve verificar se não estará a usar a linguagem específica da sua empresa e procurar comunicar de uma forma simples e clara.
■ Nunca deve hesitar em pedir aos outros que expliquem quaisquer termos que não se compreendem.

Tempo

■ Deve conceder o tempo suficiente para o desenrolar do processo, não esquecendo que é necessário tempo de reflexão para avaliar as implicações do negócio proposto.
■ Deve dar aos outros algum tempo para reflectir, mostrando assim que tem confiança no negócio.

Conflitos

■ Se existir conflito, deve reflectir sobre quais poderão ser as bases da divergência.
■ Deve tentar entender o ponto de vista dos outros, de modo a reduzir o conflito.
■ Deve ser atencioso no final. Se se investir na construção de uma relação com os outros, criando um entendimento mútuo, será possível maximizá-la em futuras negociações.

Uma atitude positiva é um dos melhores auxílios que se pode ter. Decida antecipadamente que quer que a negociação seja bem sucedida.

o tempo - O tempo

O tempo

Um dos problemas mais comuns na negociação consiste nas partes não concederem o tempo suficiente. É necessário tempo de discussão para que seja fornecida a informação necessária, para que ambos os lados reflictam e ponderem e para que seja obtida a aprovação de todos os envolvidos no assunto.

Prazos

Na realidade, raramente se dispõe do tempo que se quer. Quando se tem um prazo apertado, existe o perigo de se concordar com algo que nunca teria sido aceite se tivesse sido analisado em pormenor. Se se sentir pressionado, deve perguntar-se se teria concordado com determinado ponto, caso tivesse tido mais tempo para o discutir. Se a resposta for negativa, tem de ponderar o que é mais importante: se o prazo ou os potenciais problemas que podem surgir por não ter analisado os pormenores.

Pedir mais algum tempo

Peça um tempo extra para reflectir sobre um negócio antes de o aceitar. É possível que lhe surjam questões que não foram consideradas na altura da negociação. Por vezes, após reflexão, um negócio que não parecia muito vantajoso numa terça-feira, parecerá excelente na quinta-feira.

Dar mais tempo ao outro lado

Esteja disposto a conceder mais tempo aos outros para que possam reconsiderar. A sua solicitude dará a impressão de que tem confiança na qualidade do negócio. Se os pressionar para fechar o negócio, ensarão que talvez existe mesmo algum problema do qual ainda não se tinham apercebido.

Não deixar arrastar a situação

Não deixe passar o momento certo, especialmente depois de ter investido muito na defesa das suas propostas. Se um dos lados pedir mais algum tempo antes de assumir um compromisso, assegure-se de que ficará estabelecido um prazo ou uma data para ser reiniciada a discussão. Não deixe que a negociação se arraste por muito tempo.

O que faz um bom acordo - O que faz um bom acordo?

O que faz um bom acordo?

Para um acordo ter êxito, têm de ser consideradas todas as questões que a seguir se enumeram. Negligenciar qualquer delas pode levar a que o acordo final venha a ter mais custos a longo prazo do que seria de esperar. Ganhar agora, ganhar depois Não deve esquecer-se que há que manter um equilíbrio entre conseguir um bom negócio nesta ocasião ou construir uma boa relação a longo prazo com a outra parte. O objectivo é estabelecer as  respectivas posições no contexto de uma relação amigável e duradoura. Quando se procura resolver um conflito de interesses entre nós e a outra parte, é necessário que nos concentremos também nos interesses que há em comum.

O factor satisfação

Um bom acordo não é apenas aquele que parece muito bem redigido, mas o que satisfaz as partes. Durante a discussão, há que garantir que o outro lado sente que está a ser tratado de forma justa.

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onde - Onde?

Onde?

O local parece ser um assunto irrelevante, mas pode ser
determinante. A pergunta fundamental a fazer é: «No espaço deles ou no meu?»

No espaço deles

Regra geral, se está a vender, deve ir ao encontro do cliente – deve ser visto como o lado que empreende o maior esforço. Não é apenas uma questão de cortesia: visitar os clientes pode ser um ponto a nosso favor. É mais fácil vender algo a alguém quando essa pessoa se encontra no seu próprio espaço, pois sentem-se mais à vontade c, logo, mostram-se mais receptivas. Tendem também a ser mais educadas quando o recebem como convidado no seu escritório ou em sua casa. É por isto que muitos vendedores de serviços financeiros preferem visitar a sua casa. Muitos julgam, mal, que o melhor é convidar os potenciais clientes para a sua própria casa, para demonstrar-lhes a sua hospitalidade. Isto é apenas aconselhável num segundo encontro, e muito raramente no primeiro.

No meu espaço

Quando lhe estão a vender algo ou está a ser solicitada a sua cooperação, espera que a outra parte venha ao seu encontro. Contudo, não deve esquecer que eles são convidados e devem ser tratados como tal. Quer decida negociar com eles quer não> a maneira como os trata vai reflectir-se tanto em si próprio como na sua empresa. Não quererá ganhar a reputação de ser indelicado ou de pessoa com quem é difícil fazer um negócio.

Território neutro

Caso a situação possa dar origem a conflitos, o melhor será escolher um espaço neutro para o encontro. As negociações diplomáticas de alto nível, por exemplo, realizam-se muitas vezes em países neutros. As negociações internas podem ser uma excepção: «No espaço deles/No meu espaço». Reservar uma sala de reuniões pode assegurar que nenhum dos lados se sinta em desvantagem.

A ABORDAGEM DA MESA REDONDA

A disposição do local pode influenciar o clima de uma negociação. As negociações diplomáticas realizam-se normalmente numa mesa redonda, para que ninguém tenha uma posição de destaque. Na negociação tradicional, por exemplo entre patrões e sindicatos, as duas partes alinhavam-se em lados opostos da mesa. Esta situação
gerava um clima de hostilidade que, provavelmente, tornava mais difícil chegar-se a acordo. Havendo oportunidade de escolha, uma mesa redonda pode ajudar a criar um ambiente de intimidade e comunicação fácil. Se estiver a negociar como membro de uma equipa, tente evitar que se sentem todos juntos, pois isso pode fazer parecer que há uma atitude defensiva.

Quem - Quem?

Quem?

Tanto se pode começar a negociar com alguém que já se conhece como com alguém desconhecido para nós e para a nossa empresa. De qualquer modo, deve procurar-se obter informações sobre aquele ou aqueles com quem se vai negociar.

Conhecer os antecedentes

Se há uma relação estabelecida com a outra parte, deve procurar obter informações sobre a outra parte e sobre o que será provável que tragam para a negociação, saber com quem se está a lidar.
■ O que sei sobre eles ou o que posso averiguar?
■ A quem devo perguntar? A opinião da minha fonte de informações não poderá ser afectada por interesses pessoais?
■ Quais são os interesses, necessidades e preocupações da pessoa com quem vou negociar?
■ Quais são os antecedentes da relação?

Se existiram problemas no passado, é preferível admiti-los abertamente desde o início, sublinhando o facto de terem sido tomadas medidas para evitar problemas semelhantes no futuro, em vez de esperar que o assunto não seja mencionado. Por outro lado, se tiver existido uma boa relação de negócios  com um dos nossos colegas, deve reconhecer essa relação e afirmar que a sua intenção é continuá-la.

Investigar

Se a pessoa com quem está a lidar é um potencial cliente ou fornecedor, vale a pena tentar saber algo sobre ele; qualquer informação poderá ajudar a fortalecer a sua posição.
■ Se se tratar de um potencial cliente, estará a considerar-me como uma alternativa a um outro fornecedor já existente?
■ Se se tratar de um fornecedor, quem são os seus clientes já existentes? A sua carteira de clientes inspira confiança?
■ Receberam algum prémio na área da indústria ou houve alguma reportagem favorável sobre eles recentemente? A maioria das pessoas sente-se lisonjeada pelo facto de alguém se ter dado ao trabalho de descobrir algo como isto.
■ Sei, ou poderei averiguar, algo sobre eles a nível pessoal? Todos gostamos de ser considerados como indivíduos. Não é necessário ser nada de muito pessoal: saber qual o seu clube de futebol, por exemplo, pode ser uma ajuda nesse sentido.

Conflitos pessoais - Conflitos pessoais

Conflitos pessoais

Os sentimentos pessoais acerca das pessoas com quem se está
negociar ou acerca da forma como elas negoceiam não devem interferir nos objectivos do negócio quando se está a negociar. No entanto, na prática, isso acaba muitas vezes por acontecer. Pode dar-se o caso de se estar a negociar com alguém que não nos agrada, cujas atitudes são confusas ou simplesmente ofensivas, ou cuja abordagem não conseguimos entender.

Identificar a fonte de conflito

Estas dificuldades surgem frequentemente de conflitos básicos na forma como cada um dos lados aborda a negociação. O primeiro passo a dar nesta situação é identificar a base do conflito. Podem então tomar-se medidas para lidar com ele. Existem três tipos principais de conflito: os conflitos com base no objectivo, na norma e no julgamento. A tabela abaixo esquematiza os três tipos de conflito e a forma de lidar com eles.

TIPOS DE CONFLITO O PROBLEMA COMO LIDAR COM ELE
CONFLITO BASEADO NO OBJECTIVO (O «QUÊ») Existe pouco ou nenhum consenso relativamente aos eventuais resultados ou objetivos da negociação. Volte atrás. Discuta os objetivos de cada parte. Certifique-se de que identificaram bem os benefícios mútuos.
CONFLITO BASEADO NA NORMA (O <COMO») O objetivo é comum mas as partes têm visões muito diferentes em relação à consecução. Um dos lados pode ter uma grande convicção quanto ao modo de condução do processo. Disponha de algum tempo, no início da negociação, para estabelecer qual o procedimento a seguir durante a discussão.
CONFLITO BASEADO NO JULGAMENTO (SENTIMENTOS) Um dos lados não está à vontade, porque sente, com razão ou não, que os seus sentimentos ou valores não estão a ser considerados. A melhor solução será perguntar aos outros se estão satisfeitos com a discussão.

 

Reconhecer conflitos baseados no julgamento

Esta é talvez a área de conflito com a qual é mais difícil lidar, pois pode ser difícil identificá-la. Habitualmente é comunicada através de sinais não verbais: os outros podem simplesmente parecer pouco à vontade com o que foi dito. Quando é comunicada verbalmente, pode assumir a forma designada por «comunicação incongruente», isto é, há
uma discrepância perceptível entre o discurso utilizado e o tom de voz ou a linguagem corporal que a acompanha, levando a pensar que a outra pessoa não está a expressar exactamente aquilo que pensa. Por exemplo, pode estar a dizer: «Sim, parece-me bem» num tom neutro ou até de dúvida.

Identificar o conflito

Se houver a suspeita de que um conflito baseado no julgamento está  a impedir a discussão, a única solução é suscitar o problema, dizendo algo como: «Tenho a impressão de que não está inteiramente satisfeito com este ponto» ou «Sinto que pode ter algumas dúvidas em relação a este aspecto do acordo». Depois de a pessoa ter expresso as suas reservas abertamente, estamos em posição de negociar.  Se a outra parte não admitir que existe um problema, pouco mais há a fazer. Pode dar-se o caso de se ter interpretado mal a situação; provavelmente, o outro está apenas cansado ou a pensar em outro assunto. Se não for identificada a razão do conflito, o melhor será fazer um intervalo. Se cada uma das partes estiver a deixar que as emoções interfiram na discussão, isto permitirá que se acalmem e tudo volte ao bom caminho.

PESSOAS DIFÍCEIS

Todos preferiríamos trabalhar com pessoas que nos agradassem e que fossem como nós, mas, infelizmente, tal não é possível. Em certas ocasiões, será preciso lidar com pessoas com as quais não nos damos bem. Se pensa que esse é o caso, pergunte-se a si próprio:

■ O que fazem ou dizem as pessoas que se torna tão difícil lidar com elas?
■ Isso é relevante ou importante?
■ É-lhe possível acomodar-se ou ignorar o facto?
■ Fez algo que as levou a reagir negativamente em relação a si?

Por vezes, dá por si a pensar das seguintes
maneiras acerca das pessoas com quem já negociou?

■ Ela parece querer que as coisas não corram bem.
■ 0 que se passa com ele para estar assim?
■ Desde que não fosse com ela, negociava com qualquer um.
■ Ele está deliberadamente à procura de problemas.
■ Ela considera qualquer conversa como uma batalha que tem de vencer.
■ Ele está sempre na defensiva.