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A saída de emrgência - A saída de emergência

A saída de emergência

Depois de se considerarem todas as questões da análise crítica,
é preciso pensar também no caso de podermos decidir que não será possível chegar a um acordo. Quando será que a equação custo/benefício deixará de ter sentido para nós? Que estipulações do contrato poderiam tornar as entregas muito difíceis ou mesmo impossíveis? Pode parecer negativo pensar sobre aquilo que poderia matar o negócio, mas prepararmo-nos para isso e assegurarmos que temos a nossa segurança garantida tornar-nos-á mais confiantes.

Preparar a “despedida”

Caso se tenha chegado a um impasse na negociação, o seu principal objectivo deverá ser retirar-se com dignidade. Deve deixar à outra parte a mensagem de que ainda que não foi possível fechar o negócio nessa altura, mas estou disponível para negociar noutra ocasião. Mesmo que sinta que desperdiçou o seu tempo, precisa de se manter calmo: uma demonstração de raiva ou de aborrecimento não terá grandes probabilidades de surtir o efeito desejado. Ainda que a outra parte não tenha tido uma atitude correcta, e sinta que nào deseja negociar com ela outra vez, deve tratá-la com respeito. É preciso não esquecer que o seu comportamento reflecte tanto a sua imagem como a da empresa.

Elaborar um “plano de segurança”. Para além de decidir o que é inaceitável, deve também pensar no que irá fazer se a negociação falhar. Se for o cliente, deve reflectir se:

■ existem fornecedores alternativos que possam satisfazer as suas necessidades
■ pode reforçar a sua posição falando informalmente com eles antes da negociação

Se for o fornecedor, deve reflectir se:

■ existem outros mercados para os seus bens ou serviços
■ pode recuperar o investimento feito em pesquisa ou na preparação
da sua proposta, usando estes instrumentos na abordagem de outros clientes do mesmo sector

onde - Onde?

Onde?

O local parece ser um assunto irrelevante, mas pode ser
determinante. A pergunta fundamental a fazer é: «No espaço deles ou no meu?»

No espaço deles

Regra geral, se está a vender, deve ir ao encontro do cliente – deve ser visto como o lado que empreende o maior esforço. Não é apenas uma questão de cortesia: visitar os clientes pode ser um ponto a nosso favor. É mais fácil vender algo a alguém quando essa pessoa se encontra no seu próprio espaço, pois sentem-se mais à vontade c, logo, mostram-se mais receptivas. Tendem também a ser mais educadas quando o recebem como convidado no seu escritório ou em sua casa. É por isto que muitos vendedores de serviços financeiros preferem visitar a sua casa. Muitos julgam, mal, que o melhor é convidar os potenciais clientes para a sua própria casa, para demonstrar-lhes a sua hospitalidade. Isto é apenas aconselhável num segundo encontro, e muito raramente no primeiro.

No meu espaço

Quando lhe estão a vender algo ou está a ser solicitada a sua cooperação, espera que a outra parte venha ao seu encontro. Contudo, não deve esquecer que eles são convidados e devem ser tratados como tal. Quer decida negociar com eles quer não> a maneira como os trata vai reflectir-se tanto em si próprio como na sua empresa. Não quererá ganhar a reputação de ser indelicado ou de pessoa com quem é difícil fazer um negócio.

Território neutro

Caso a situação possa dar origem a conflitos, o melhor será escolher um espaço neutro para o encontro. As negociações diplomáticas de alto nível, por exemplo, realizam-se muitas vezes em países neutros. As negociações internas podem ser uma excepção: «No espaço deles/No meu espaço». Reservar uma sala de reuniões pode assegurar que nenhum dos lados se sinta em desvantagem.

A ABORDAGEM DA MESA REDONDA

A disposição do local pode influenciar o clima de uma negociação. As negociações diplomáticas realizam-se normalmente numa mesa redonda, para que ninguém tenha uma posição de destaque. Na negociação tradicional, por exemplo entre patrões e sindicatos, as duas partes alinhavam-se em lados opostos da mesa. Esta situação
gerava um clima de hostilidade que, provavelmente, tornava mais difícil chegar-se a acordo. Havendo oportunidade de escolha, uma mesa redonda pode ajudar a criar um ambiente de intimidade e comunicação fácil. Se estiver a negociar como membro de uma equipa, tente evitar que se sentem todos juntos, pois isso pode fazer parecer que há uma atitude defensiva.

Tipos de negócio1 - Negociações internas

Negociações internas

As negociações com colegas ou gestores de linha, ou entre departamentos ou secções, podem revelar-se como as mais difíceis. Saber-se muito acerca da pessoa com quem se está a negociar pode ser mais um obstáculo do que um auxílio, porque é difícil pôr de parte os antecedentes da relação e concentrarmo-nos nos assuntos realmente importantes.

Não personalizar

Tenha o cuidado de não permitir que a situação pessoal interfira na negociação a realizar. Gostar ou não da outra pessoa pode influenciar a percepção de imparcialidade e justiça, e o modo como os assuntos se desenvolvem pode ser influenciado pela certeza de haver necessidade de manter um relacionamento com ela no futuro – pode ter de haver até encontros diários.

Não fazer pressuposições

Conhecer a pessoa e ter demasiada confiança é um risco, porque se pressupõe um entendimento comum dos assuntos e preocupações sem averiguar totalmente o que poderá estar por detrás de um determinado pedido ou decisão. Veja para além da situação imediata e considere as implicações mais vastas de qualquer acordo.

Linhas orientadoras para se negociar com colegas

■ Não deve dar razões para que os colegas sintam que estão, na «sua mão» – trate-os com o mesmo respeito que mostra por qualquer outra pessoa de fora da empresa.
■ Redija as principais exigências antes de uma reunião. Se lhes der tempo para considerar as suas necessidades, mostrar-se-ão, talvez, mais cooperantes e terão mais tempo para reflectir sobre os seus próprios interesses.
■ Evite decisões definitivas imediatamente (sim/não) – ninguém reage bem à pressão.
■ Pense no que pode oferecer em troca; se não lhe ocorre nada, deve perguntar-se se precisam de algo para lhes facilitar o trabalho.
■ Negoceie com os colegas frente a frente – é tentador telefonar ou enviar um e-mail. A maioria das pessoas ainda prefere um contacto directo.
■ Se necessitar de algo, deve dirigir-se até ao seu local de trabalho habitual para os contactar.

A abordagem correcta

porque - Porque?

Porque?

A primeira das perguntas de análise crítica, «porquê?», deve ser
subdividida em duas outras: «Porque estou a fazer isto?» e « Por que razão eu?»

Por que faço isto?

É preciso ser bastante claro relativamente ao que é para si o resultado desejado da negociação. Se não tiver traçado objectivos claros para a discussão, então a probabilidade de serem satisfeitas as suas necessidades fica reduzida. Também é preciso ter exigências específicas relativamente ao negócio. Por exemplo, pode ter uma reunião com um fornecedor para garantir que a encomenda normal seja fornecida a um preço mais baixo, uma vez que, tendo havido uma alteração no mercado para esse produto específico, este passou a poder ser adquirido a um preço mais baixo em qualquer outro lado. Sendo este o caso, será necessário saber qual a redução a pedir e o que estaria disposto a aceitar.

Por que razão eu?

A segunda pergunta que deve fazer é: «Por que serei eu a pessoa mais indicada para conduzir esta negociação?» Deve pensar nas competências, experiência ou conhecimentos que leva para a mesa de negociações. A sua relação com aqueles com quem está a negociar torna-o particularmente indicado para a situação? Por exemplo, já tive sucesso em negociações com eles anteriormente ou será responsável pelo acordo na sua fase de implementação? Depois de obter resposta a esta segunda pergunta – «porquê?» – tem também de se considerar os limites do que se pode alcançar. Deve reflectir sobre o facto de outras pessoas poderem ajudar. Seria proveitoso que outras pessoas estivessem presentes na negociação? Existem outras pessoas que seria útil consultar antes do acordo final? Quem é necessário informar depois de ter chegado a acordo?

A NEGOCIAÇÃO COMO UMA VIAGEM

Pode ser útil pensar na negociação como uma viagem. Quando se viaja, é preciso saber tanto o ponto de partida da viagem (na negociação, isto significaria informações sobre assuntos tais como antecedentes, limitações, etc.) como o seu destino (os resultados) de
modo a poder planear-se a viagem. As exigências específicas são os critérios necessários para que o negócio seja viável, e estes podem ser vistos como lugares pelos quais se planeou passar durante a viagem, ajudando a garantir que se vai na direcção correcta.

 

Preparação - Preparação

Preparação

Todas as negociações têm o seu ciclo de vida: uma série de estádios que têm de ser ultrapassados para que se cumpram as exigências de um bom acordo. Estruturar o processo de negociação pode ajudar a evitar ameaças potenciais e a ter a certeza de que são cumpridas todas as exigências – as nossas e as da outra parte – em pormenor. Antes de se encetar uma negociação, há que ter em consideração as cinco perguntas seguintes:

1 Qual é o nosso objectivo?
■ O que deve incluir um bom acordo?
■ Quais são as nossas exigências inquestionáveis?
■ Quais são as nossas expectativas relativamente à outra parte nas negociações?

2 Quais são os nossos limites?
■ Qual o nosso nível de autoridade?
■ Precisamos de autorização para chegar ao acordo final?
■ O que não é negociável?

3 Com quem estamos a negociar?
■ O que já sabemos acerca deles?
■ O que podemos descobrir acerca deles?
■ Quais podem ser as suas exigências?
■ Trarão alguma área não negociável para a discussão?

4 Estamos a lidar com a pessoa que tem o poder de fechar o negócio?
■ Terão a autoridade necessária para assinar o contrato?
■ Terão alguns limites relativamente ao que pode ser acordado?
■ Precisarão de autorização de alguém para assinar um acordo?
■ Em caso afirmativo, como poderemos ajudá-los a recomendar o negócio?

5 0 que seria inaceitável?
■ Em que circunstância desistiríamos do negócio?
■ Em que condições seriam os benefícios do negócio a curto prazo suplantados pelos custos a longo prazo?

Gestos das mãos - Gestos das mãos

Gestos das mãos

A maioria das pessoas, quando está descontraída e à vontade, utiliza
as mãos enquanto fala para reforçar a sua mensagem. Gestos de grande abertura são considerados como reflexo de um espírito aberto. Quando se está pouco à vontade ou nervoso, controlamos mais as mãos. É por isso que, quando se faz uma apresentação, se põem frequentemente as mãos nos bolsos, se cruzam as mãos ou se executam movimentos nervosos.

Controlar as mãos

Se se aperceber que está a sentir-se menos confiante do que gostaria de parecer, deve evitar gestos que possam denunciá-lo. Se tem tendência para brincar com as canetas, é melhor pousá-las. Embora possa ter o costume de rabiscar enquanto tenta concentrar-se, isto também poderá ser interpretado como falta de interesse ou sinal de arrogância. Convém lembrar que o importante não é o que o que se pensa que se está a fazer, mas o modo como será interpretado pelos outros.

O SIGNIFICADO DOS GESTOS DAS MÃOS

A seguir são indicados alguns gestos das mãos característicos e o seu possível significado. Convém lembrar que a linguagem corporal poderá ter diferentes significados consoante a pessoa, portanto não atribua demasiada importância a estes gestos.

GESTO:
Apontar o dedo
Massajar a testa/têmporas
Mãos na boca ou próximo dela
Apoiar a cabeça na mão
Agitar as mãos
Tamborilar com os dedos na mesa
Passar as mãos pelo cabelo
Torcer as mãos
Rodar o anel no dedo
Abrir e fechar a caneta ou bater com ela no papel
Tirar borbotos da camisola
SIGNIFICADO COMUM:
Agressividade/domínio
Exasperação ou derrota
Insegurança
Desacordo ou falta de interesse
Desacordo ou impaciência
Impaciência
Desespero
Desacordo
Preocupação
Impaciência
Impaciência ou desacordo

 

A linguagem não verbal de alguém denuncia os sentimentos verdadeiros dessa pessoa.

auxílios1 - Auxílios

Auxílios

Qualquer obstáculo potencial pode ser transformado num
auxílio. A previsão de possíveis problemas e a preparação para eles ajuda a alcançar os melhores resultados. A lista seguinte foi concebida para ajudar a ter em consideração todos os obstáculos possíveis.

História

■ Se já existe uma relação com a empresa, devem pôr de lado quaisquer ideias pré-concebidas relativamente à outra pessoa e estabelecer uma opinião com base na sua própria experiência.
■ Se travar conhecimento com uma pessoa pela primeira vez, deve procurar causar a melhor impressão possível. Deve ser cordial e deixar claro que quer trabalhar com ela.

Limites

■ Deve dar uma informação clara sobre qual é o seu nível de autoridade e quais são os critérios a que o negócio deve obedecer para ter êxito.
■ Deve perguntar aos outros se realmente concordam com os termos do negócio.

Linguagem

■ Deve verificar se não estará a usar a linguagem específica da sua empresa e procurar comunicar de uma forma simples e clara.
■ Nunca deve hesitar em pedir aos outros que expliquem quaisquer termos que não se compreendem.

Tempo

■ Deve conceder o tempo suficiente para o desenrolar do processo, não esquecendo que é necessário tempo de reflexão para avaliar as implicações do negócio proposto.
■ Deve dar aos outros algum tempo para reflectir, mostrando assim que tem confiança no negócio.

Conflitos

■ Se existir conflito, deve reflectir sobre quais poderão ser as bases da divergência.
■ Deve tentar entender o ponto de vista dos outros, de modo a reduzir o conflito.
■ Deve ser atencioso no final. Se se investir na construção de uma relação com os outros, criando um entendimento mútuo, será possível maximizá-la em futuras negociações.

Uma atitude positiva é um dos melhores auxílios que se pode ter. Decida antecipadamente que quer que a negociação seja bem sucedida.

Negociações com clientes - Negociações com clientes

Negociações com clientes

Quer se esteja a procurar atrair novos clientes ou a manter os já
existentes, negociar com eles pode ser delicado. O cliente está
habitualmente numa posição de poder durante a negociação, pois sem ele não existe acordo. Há que equilibrar a satisfação das necessidades do cliente com os benefícios que se obtêm através
do negócio.

Conseguir novos clientes

As negociações com potenciais clientes dão a oportunidade de demonstrar que se podem satisfazer as necessidades deles e que será agradável negociar com eles.

Durante a negociação, deve procurar demonstrar que:

■ entende a situação deles
■ quer ajudá-los a atingir os seusobjectivos
■ o tempo passado consigo será agradável e produtivo e não lhes trará problemas
■ podem partilhar os seus problemas e preocupações consigo de uma maneira franca
■ o negócio representa um valor acrescentado – talvez oferecendo algo ao cliente que outros fornecedores equivalentes não lhe dão
■ quaisquer problemas que surjam serão resolvidos com rapidez e eficiência.

Acompanhamento

Depois de concluir o negócio, é uma boa ideia telefonar regularmente ao cliente para verificar se surgiu algum problema. Esta medida evitará que o cliente fique com a impressão de que nos esforçámos mais por realizar o negócio do que por cumprir o acordo.

Cuidar dos clientes já existentes

É necessário mostrar o quanto preza os clientes e a relação que tem com eles, mesmo aqueles com os quais já lida há bastante tempo. É fácil considerar seguro um cliente antigo e pressupor que continuará a tê-lo como cliente. Há que ter sempre presente que a escolha é dos clientes. No entanto, há vantagens em se ter um cliente antigo, e é bastante importante que o mesmo reconheça os benefícios intangíveis que trazem os negócios regulares.
■ Ambas as partes investiram na relação.
■ Existe entendimento mútuo.
■ Mudar de fornecedor custa ao cliente tempo e dinheiro.

Manter os clientes

A dada altura, em qualquer relação negocial, qualquer cliente interroga-se se poderá obter o que necessita recorrendo a outra fonte, possivelmente com menores custos. Ele pode, inclusivamente, comunicar-nos que pretende procurar fornecedores alternativos. O que de facto o cliente nos quer transmitir é que deseja rever o acordo que temos para que sejam renegociados certos aspectos.

O que não se deve fazer

Nesta situação, há a tentação de oferecer um desconto ao cliente para que se mantenha o negócio (por vezes, designado por «low-balling »). É algo que não deve ser feito por duas razões:
■ A primeira, e mais óbvia, é que assim o lucro é menor.
■ A segunda é que o cliente pode interpretar a situação como uma prova de lhe ter sido cobrado demasiado no passado.

O que se deve fazer

Deve marcar-se uma reunião com o cliente para discutir os seus problemas relativamente ao acordo em vigência. Geralmente, quando um cliente se mostra insatisfeito com o preço, existe alguma questão subjacente que o fez pensar no assunto, e a sua discussão constitui uma oportunidade para perceber do que se trata.
■ Deve assegurar ao cliente que os seus preços são realmente razoáveis, tendo em conta a qualidade do produto fornecido ou do serviço prestado.
■ Se o cliente mencionar fornecedores alternativos que pratiquem preços mais baixos, há que verificar se se trata de uma comparação justa. Um negócio que a priori pareça equivalente pode ter custos ocultos que não foram considerados.
■ Há que realçar o valor de que se compreende a maneira de trabalhar do cliente, e o custo que estabelecer o mesmo nível de compreensão com outro implica.
■ Pode considerar-se a oferta de um desconto, mas apenas em troca de alguma alteração do acordo: grandes encomendas ou encomendas feitas regularmente, ajustes na especificação ou prazos de pagamento mais curtos, por exemplo.

Uma maneira de manter os clientes, seguindo o exemplo dado por muitos retalhistas actualmente, seria o de estabelecer uma ligação baseada na fidelidade. Haverá outra maneira, para além da redução dos preços, de se recompensarem os clientes habituais ou de longa data?

Todos os clientes desejam sentir que são as pessoas mais importantes. Fazer com que os clientes se sintam especiais é o factor-chave para se construir uma relação e garantir que esta continue.