Artigos

Como2 - Como?

Como?

A última pergunta desta análise é «Como?». Hoje existem tantos
meios de comunicação que temos mais hipóteses de escolha do que nunca. Pode negociar-se:
■ Frente a frente.
■ Por telefone.
■ Por escrito: carta, fax ou correio electrónico.

Frente a frente

O encontro pessoal pode dar-lhe indícios importantes sobre o que o outro sente acerca da situação. Estes indícios – dados pelo tom de voz, pela expressão facial e pela linguagem corporal – não lhe são dados por qualquer outra forma de comunicação.

Por telefone

Reserve este método para negociar com pessoas que conhece bem, dado que por telefone não lhe são transmitidos sinais não verbais. Contudo, é útil complementar as discussões frente a frente com telefonemas, apenas para confirmar alguns pormenores ou verificar o desenvolvimento do processo.

Por escrito

A comunicação escrita ainda desempenha um papel muito importante na negociação. Instruções escritas, resumos de acordos propostos e actas de reuniões são ainda importantes. No entanto, se o seu tom for mal interpretado é uma desvantagem da comunicação escrita. Por exemplo, se o receptor estiver de mau humor, pode ficar ofendido com uma mensagem que acreditava ter um tom neutro quando a escreveu.

Quando reunir?

Quando telefonar?

Quando escrever?

– Para as discussões iniciais, depois de terem sido postos ao
corrente por escrito todos os
interessados- Discussões provisórias, caso a negociação seja complexa- Para insistir nos últimos
pormenores antes de se fechar
o negócio 
– Para dar uma resposta rápida
a dúvidas que a outra parte
possa ter- Para confirmar que fez algocomo ficou prometido- Para insistir com a outra parte,
quando se deseja obter
informação ou levá-la a
empreender uma ação

 

– Para informar todos da situação
antes da discussão inicial- Para confirmar o que tenha ficado combinado em conversa- Para confirmar informações
cruciais (como o preço)
transmitidas por telefone- Quando se formaliza o acordo final

 

quando - Quando?

Quando?

A escolha do momento oportuno pode ser crucial. A melhor altura
para dar início a uma negociação será quando já todos foram informados e sabem o que podem esperar. Devemos certificar-nos de que tanto nós e os nossos colegas, como a outra parte, foram informados sobre os assuntos que vão ser abordados, e depois comunicar quando tencionamos telefonar-lhes ou marcar uma reunião com eles. Se a negociação for a nível internacional, há que ter em conta a diferença horária.

A que horas?

Até mesmo um pormenor como a hora do dia a que a reunião se realiza pode ser importante. Não se deve sentir  tentado a jogar o jogo do poder marcando reuniões para horas impossíveis como a hora do pequeno-almoço, só para dar a impressão de que é muito importante e ocupado, pois isso irritará toda a gente. As reuniões devem ser marcadas para uma altura em que toda a gente esteja calma e nas melhores condições: a meio da manhã é, geralmente, uma boa altura. Se houver a probabilidade de as discussões serem complexas, não debata todos os assuntos numa única reunião, pois a concentração tende a diminuir. Deve fazer muitos intervalos quando se trata de reuniões de um dia inteiro, pois ninguém fica muito activo depois de um almoço pesado.

Preparado ou não?

Não deve sentir-se pressionado para iniciar uma negociação sem ter tido tempo para se preparar. Se assim for, marque outro dia. Do mesmo modo, deve contrariar a tendência de pressionar o outro lado apenas porque está pronto; isto é particularmente importante quando negoceia por telefone; verifique sempre se é ou não conveniente para o outro abordar o assunto naquela altura. Interrompê-los ou apanhá-los desprevenidos, pode torná-los menos cooperantes.

LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA A ESCOLHA DO MOMENTO

■ Conceda tempo suficiente de preparação
■ Estarão todos disponíveis?
■ Conceda tempo suficiente à reunião
■ Hora do dia
■ Assegure-se de que as condições gerais são boas. Por exemplo, certifique-se de que a reunião não se efectua imediatamente antes de algo importante a realizar no trabalho.

perguntar - Perguntar

Perguntar

A discussão do processo de negociação no Capítulo Cinco
realçou a importância do uso das perguntas na arte da negociação. Quanto mais perguntas se fazem, mais informação se obtém e mais poder se pode ter. Explorar as necessidades, os desejos
e os interesses da outra parte, desvendando algumas desconfianças que possam sentir em relação ao negócio e conduzindo-os delicadamente para o acordo, depende de uma hábil utilização das perguntas.

Que tipo de pergunta é essa?

Uma pergunta não é apenas um meio de se obter informação. Poderá ser utilizada para sublinhar uma dúvida ou uma reserva, para levar alguém a perceber o seu raciocínio ou para acelerar o ritmo da discussão. Existem muitos tipos de perguntas, mas as duas categorias mais importantes são a pergunta aberta e a pergunta fechada.

Perguntas fechadas

Uma pergunta fechada é aquela que apenas pode ser respondida com um «Sim» ou com um «Não». As perguntas fechadas podem ser úteis para verificar se entendemos o que foi decidido até ao
momento: «Então necessita que a entrega seja feita num prazo de três semanas após a encomenda? Mas está disposto a aceitar um período de entrega de quatro semanas em artigos de encomenda especial?» As perguntas fechadas também poderão ajudar no progresso da discussão, resumindo o que foi dito: «Estamos de acordo em relação ao preço? Então, podemos avançar para as datas de entrega.»

Perguntas abertas

Qualquer pergunta, que exija uma resposta mais completa do que «Sim» ou «Não», é uma pergunta aberta. As perguntas abertas destinam-se a obter informações específicas e começam com as palavras seguintes:
■ porquê
■ quem
■ o que
■ quando
■ onde
■ como

Uma pergunta aberta é frequentemente usada para explorar a resposta a uma pergunta fechada. Por exemplo, se a pergunta «Está satisfeito com a sua actual fotocopiadora?» for respondida com um «Não», é provável que se siga a pergunta: «Que problemas tem
com ela?»

Perguntas estratégicas

Todas as perguntas são ou abertas ou fechadas. No entanto, estas podem ser categorizadas segundo o modo como são utilizadas. Um conjunto de perguntas pode ser usado de forma a obter uma determinada resposta ou um certo tipo de informação. As perguntas podem mesmo ser utilizadas para induzir uma pessoa a pensar de modo diferente. Os exemplos seguintes demonstram como as perguntas poderão servir para dirigir uma discussão para uma determinada direcção.

Perguntas de sondagem

Esta estratégia directa utiliza uma série de perguntas para esclarecer
alguns pormenores relativamente a uma afirmação feita por outra pessoa.
Cliente:
«Não fiquei satisfeito com o meu último fornecedor.»
Fornecedor:
«Concretamente, o que foi que não lhe agradou?
Pode dar-me um exemplo específico do seu problema?
Como lidaram eles com o problema?
O que desejaria que tivessem feito?»

Perguntas hipotéticas

Nesta estratégia, as perguntas são utilizadas para explorar alternativas, para fazer com que as pessoas considerem os «ses» da situação. Estas perguntas seguem o padrão
seguinte: «Se…, então……
Por exemplo:
«Se pudéssemos garantir o pagamento no prazo de 30 dias, seria possível fazer um desconto?» «Se eu disser que sim já, poderia
começar na segunda-feira?» «Suponha que lhe entrego o projecto
completo em Agosto, em vez de apenas um esboço; poderia entregar-me um orçamento no início de Setembro?»

Perguntas de definição

Um conjunto de perguntas é utilizado para levar alguém a ser mais específico sobre as suas exigências. Cada pergunta vai sendo mais particularizada do que a anterior.
Por exemplo:
Cliente: «Este não me agrada.»
Fornecedor: «O que é que não lhe agrada?»
Cliente: «Não gosto da cor.»
Fornecedor: «Preferia um outro tom de amarelo, ou uma cor diferente?»

Perguntas de intensidade

Neste caso, as perguntas são utilizadas para investigar a seriedade, ou intensidade, de uma dúvida que foi levantada por outra pessoa. O efeito pretendido é levá-la a reflectir novamente sobre a sua objecção e, talvez, desvendar mais alguns dos seus interesses. Por exemplo:
Cliente: «Queria que a entrega fosse feita em Junho.»
Fornecedor: «Então, não aceitaria uma entrega posterior?»
Cliente: «Bom, trata-se mais precisamente de estabelecer uma margem de segurança. Uma data de entrega posterior poderia ser aceitável se a pudesse garantir absolutamente.»

Perguntas para a construção de um compromisso

Nesta estratégia, as perguntas são formuladas de modo a encorajar a outra pessoa a aumentar o seu nível de concordância, e a ajudá-lo a avaliar se está a fazê-lo com seriedade ou não.
Por exemplo:
Cliente: «Na verdade, estava à procura de um preço 5% mais baixo do que este.»
Fornecedor: «Então, se eu pudesse oferecer-lhe o preço mais baixo, aceitaria o contrato?»
Cliente: «Preciso que a entrega seja feita no dia 14 deste mês.»
Fornecedor: “Então, se eu telefonar agora para o centro de distribuição e confirmar essa data, estará preparado para firmar o contrato?»

Perguntas de envolvimento

Fazer perguntas que pressuponham que o acordo já existe podem
encorajar a outra pessoa a pensar como tal e a construir um
compromisso. «Então, já chegámos a acordo relativamente à documentação; isso significa que podemos iniciar o projecto no mês que vem, não é assim?» «Então, vai passar a encarregar-se da comunicação interna relativamente a esta questão, não é assim?»

Perguntas de ricochete

Uma estratégia clássica para lidar com uma pergunta difícil é responder com outra pergunta:
Cliente: «Em quantas cores o poderia fazer?»
Fornecedor: «Que cores desejava?»
Cliente: «Quanto tempo demoraria a acabá-lo?»
Fornecedor: «Quando precisava que estivesse pronto?»

fazer jogos - Fazer jogos

Fazer jogos

Infelizmente, tornou-se prática comum fazer jogos nas negociações, utilizando truques estratégicos ou psicológicos para manipular a outra parte. Este capítulo tem por objectivo identificar alguns dos jogos mais comuns, e sugerir maneiras de lidar com eles, reduzindo o seu impacto.

Fazer jogos consome muito tempo e energia de ambos os lados e, na verdade, impede que se obtenham bons resultados. Conduz a um clima em que o mais importante é «marcar pontos» e, geralmente, acaba por desviar a atenção dos assuntos principais. Também destrói a confiança entre as partes e a possibilidade de uma relação a longo prazo.

Fazer jogos 1

Fazer jogos 2

Fazer jogos 3

Fazer jogos 4

A saída de emrgência - A saída de emergência

A saída de emergência

Depois de se considerarem todas as questões da análise crítica,
é preciso pensar também no caso de podermos decidir que não será possível chegar a um acordo. Quando será que a equação custo/benefício deixará de ter sentido para nós? Que estipulações do contrato poderiam tornar as entregas muito difíceis ou mesmo impossíveis? Pode parecer negativo pensar sobre aquilo que poderia matar o negócio, mas prepararmo-nos para isso e assegurarmos que temos a nossa segurança garantida tornar-nos-á mais confiantes.

Preparar a “despedida”

Caso se tenha chegado a um impasse na negociação, o seu principal objectivo deverá ser retirar-se com dignidade. Deve deixar à outra parte a mensagem de que ainda que não foi possível fechar o negócio nessa altura, mas estou disponível para negociar noutra ocasião. Mesmo que sinta que desperdiçou o seu tempo, precisa de se manter calmo: uma demonstração de raiva ou de aborrecimento não terá grandes probabilidades de surtir o efeito desejado. Ainda que a outra parte não tenha tido uma atitude correcta, e sinta que nào deseja negociar com ela outra vez, deve tratá-la com respeito. É preciso não esquecer que o seu comportamento reflecte tanto a sua imagem como a da empresa.

Elaborar um “plano de segurança”. Para além de decidir o que é inaceitável, deve também pensar no que irá fazer se a negociação falhar. Se for o cliente, deve reflectir se:

■ existem fornecedores alternativos que possam satisfazer as suas necessidades
■ pode reforçar a sua posição falando informalmente com eles antes da negociação

Se for o fornecedor, deve reflectir se:

■ existem outros mercados para os seus bens ou serviços
■ pode recuperar o investimento feito em pesquisa ou na preparação
da sua proposta, usando estes instrumentos na abordagem de outros clientes do mesmo sector

Quais são as competências que já possuo - Quais são as competências que já possuo?

Quais são as competências que já possuo?

Aperceber-se de que a negociação é algo que se faz constantemente,
é o primeiro passo em direcção ao seu melhoramento. No dia-a-dia,
“negoceia-se” uma série de assuntos. Os pais fazem acordos com os filhos “Não te dou a semanada sem arrumares o teu quarto”, enquanto os casais negoceiam maneiras de viver em conjunto “Eu cozinho, se tratares do jardim”. Compram-se e vendem-se casas e carros. Concorda-se em trocar o tempo por dinheiro quando se vai trabalhar e assinam-se uma série de “contratos” com os bancos, sociedades imobiliárias e outros prestadores de serviços como empregados de limpeza, empreiteiros, amas, mecânicos
e electricistas.

0 que faz um bom negociador?

A diferença entre um bom e um mau negociador, quer seja no trabalho ou no dia-a-dia, é que o primeiro pensou no que estava a fazer, preparou-se metodicamente e perdeu algum tempo a rever a situação, pondo-se no lugar do outro. Identificou os factores que
poderiam fazer recuar o processo e tentou encontrar maneiras de contornar os problemas.

Contratar um empreiteiro

Contactar um empreiteiro

Uma abordagem positiva 

Quando se está bem preparado, pode negociar-se a partir de uma posição de força. Sentiremos, e aparentaremos, uma maior confiança e assertividade na nossa relação com os outros. Se enfrentarmos uma situação acreditando que existe uma forte probabilidade de sermos bem sucedidos, isto permitir-nos-á lidar com os outros de uma forma positiva. O negociador ineficiente vai para uma negociação mal preparado, aparenta menor organização e confiança e, portanto, será menos provável que alcance os resultados desejados.

 

O NEGOCIADOR INEFICIENTE 0 NEGOCIADOR EFICIENTE
■ falta-lhe preparação ■ prepara-se
■ não tem objectivos claros ■ tem uma visão clara do que é necessário atingir
■ não aceita outros pontos de vista ■ está preparado para ouvir aqueles com quem negoceia
■ tem expectativas irrealistas ■ é flexível e procura soluções criativas para os problemas
■ tenta fechar o negócio demasiado rápido ■ reflectiu bem sobre o que será razoável
■ não tem uma visão clara do que o negócio implicapara ambas as partes ■examina e compreende todos os pormenores do acordo
■ fica indeciso em áreas de divergência ■ passa das áreas contenciosas para aquelas em que é possível chegar a um acordo
■ tenta evitar áreas de discussão que poderão ser contenciosas ■ assegura-se de que todos os problemas são abordados e resolvidos

 

O que faz um bom acordo - O que faz um bom acordo?

O que faz um bom acordo?

Para um acordo ter êxito, têm de ser consideradas todas as questões que a seguir se enumeram. Negligenciar qualquer delas pode levar a que o acordo final venha a ter mais custos a longo prazo do que seria de esperar. Ganhar agora, ganhar depois Não deve esquecer-se que há que manter um equilíbrio entre conseguir um bom negócio nesta ocasião ou construir uma boa relação a longo prazo com a outra parte. O objectivo é estabelecer as  respectivas posições no contexto de uma relação amigável e duradoura. Quando se procura resolver um conflito de interesses entre nós e a outra parte, é necessário que nos concentremos também nos interesses que há em comum.

O factor satisfação

Um bom acordo não é apenas aquele que parece muito bem redigido, mas o que satisfaz as partes. Durante a discussão, há que garantir que o outro lado sente que está a ser tratado de forma justa.

Picture1

o que - O que?

O que?

A pergunta seguinte é simples: o que queremos obter? A resposta
também pode ser simples: «Quero uma aparelhagem stereo por menos de 60 contos», ou mais complexa, com questões como custos, qualidade, variedade, entrega e outras.

Do que necessita?

Se a negociação for complexa, faça uma lista do que quer obter do acordo. Por exemplo, suponhamos que um retalhista de calçado procura um fornecedor de sapatos de senhora. A lista pode incluir questões como:
■ preço
■ margem de lucro
■ qualidade
■ uma vasta gama de modelos
■ uma vasta gama de tamanhos
■ capacidade de satisfazer encomendas tardias
■ descontos em encomendas grandes
■ datas de entrega garantidas
■ disponibilidade garantida de stock

O que é mais importante?

Ordene a lista em termos de prioridade: o que se tem de obter, o que seria útil obter e o que seria apenas agradável obter. Estas prioridades dependem da situação. Neste caso, a capacidade de
cobrir encomendas feitas à última hora seria algo agradável de obter. No entanto, se se tratasse da compra de sandálias e as vendas variassem de uma semana para a outra de acordo com o clima, então este factor seria mais importante, podendo mesmo ser considerado fundamental: é algo que tem de se obter.

O que está disposto a oferecer

O que está disposto a dar para que o negócio seja feito? Pode chegar à conclusão de que os descontos não são um factor fundamental, e de que estará disposto a privar-se deles em troca de algo: talvez uma garantia de que os preços não subiriam até uma determinada data, ou a antecipação de uma data de entrega.

CONDIÇÕES TERMINAIS

Enquanto elabora a sua lista, verifique se existe alguma «condição terminal», condições que, caso não fossem cumpridas, fariam com que o negócio terminasse. Por exemplo, uma grande cadeia de retalho poderia insistir em ter o exclusivo de todos os modelos de sapato que compra. Se estiver sujeito a este tipo de condição, deverá tornar claro, o mais cedo possível, à outra parte, durante a discussão, que esse ponto não é negociável.

A zona intermédias - A zona intermédia

A zona intermédia

Uma vez desvendados os interesses subjacentes à posição
assumida por cada uma das partes, e depois de se ter exposto com clareza quais são os nossos próprios interesses, pode avançar-se para uma fase de ofertas e propostas. Para ser alcançado um resultado em que todos saiam vencedores, ambos os lados têm de estar dispostos a fazer concessões.

Avançar para um acordo

Nesta fase, deve ser bem claro que se estão apenas a explorar possibilidades; não se pretende um compromisso definitivo de nenhum dos lados. Está a pedir-se à outra parte para que reflita sobre o que deveria constituir um bom negócio. Se fizer uma proposta e esta não for aceite, deve perguntar: «Porquê?». Levando-os a explicar o que torna a nossa proposta inaceitável, pode pensar numa alternativa que ultrapasse as suas objecções ou dúvidas. Deve pôr questões do tipo «E se», de modo a poder avançar: «E se pudéssemos oferecer um prazo de entrega menor, a um custo ligeiramente mais elevado «em encomendas urgentes?» Se esta abordagem não for bem sucedida, e não lhe revelar quais são as reservas da outra parte, poderá ser preciso estabelecer os limites fazendo perguntas directas como: «Qual seria a encomenda mínima que estariam dispostos a aceitar?»

Variáveis

À medida que vai explorando as possibilidades, é importante que tenha uma ideia clara de quais são as variáveis do negócio. Estes são os aspectos do negócio que se podem alterar. Terá já identificado a sua maior parte nas fases de preparação do negócio; poderá
incluir o preço e certos aspectos específicos, por exemplo. No entanto, pode descobrir mais variáveis na fase exploratória, quer porque o outro lado se revela mais flexível do que se esperava, quer porque apresentou uma nova possibilidade.

Não fazer concessões – trocar

Durante a fase de negociação para alcançara zona intermédia,garanta
que, ao concordar em fazer uma concessão a favor da outra pessoa, obtém algo em troca. É do conhecimento geral que as pessoas tendem a atribuir pouco ou nenhum valor àquilo que obtêm sem esforço. Isto significa que, se der muito facilmente qualquer coisa, a outra pessoa poderá nem se aperceber do verdadeiro valor da concessão feita. Por exemplo, se concordar facilmente em fornecer algo «uns dias mais cedo», o cliente poderá não ter a percepção de que isso implicará trabalhar até à meia-noite durante a semana anterior à nova data de entrega. Ainda que não deseje envolver demasiado um fornecedor ou um cliente no seu negócio, terá de assegurar-se de que os outros compreendem que há um custo envolvido. Por exemplo, poder pedir um menor prazo de pagamento em troca. A troca não tem necessariamente de ser de igual valor; o que é importante é que ambos os lados tenham mostrado flexibilidade, de modo a manter o equilíbrio da discussão. A troca não tem necessariamente de ser de igual valor; o que é importante é que ambos os lados tenham mostrado flexibilidade, de modo a manter o equilíbrio da discussão.

Do nosso ponto de vista, as melhores concessões são aquelas que implicam um elevado valor perceptível para quem é alvo da concessão, enquanto implicam um baixo custo (em termos reais) para quem faz a concessão. Por exemplo, no estudo do caso do comprador da casa , o vendedor tem de mudar rapidamente de casa. Se o comprador estiver também em posição de o fazer – talvez porque não tenha casa própria que tenha de vender , então, o vendedor poderá oferecer ao comprador algo de que este necessita bastante sem qualquer inconveniente para si próprio.

MANTENHA O RITMO DA DISCUSSÃO

Se, a dada altura, se deparar com alguma área na qual esteja a ser difícil chegar a um acordo ou fazer concessões, será aconselhável pô-la de lado e avançar para uma área menos controversa, com a condição de a retomar mais tarde. Lembre-se que. nessa altura, estará apenas a procurar um princípio de acordo; nenhum dos lados está a assumir um compromisso definitivo.

acordo

Porque são necessárias competências de negociação - Porque são necessárias competências de negociação?

Porque são necessárias competências de negociação?

Já pensou por que razão algumas pessoas parecem ser capazes
de conseguir o que querem e outras não? Há pessoas que parecem ter
um talento especial para influenciar os outros de maneira a fazé-los
cooperar. Este talento é a capacidade/competência de negociação, a qual está a ganhar cada vez maior importância no mundo dos negócios.

Uma competência cada vez mais importante

Ao contrário de um ambiente em que todos se «encostam» ou em que todos se acomodam, o trabalho em equipa está sujeito a uma interpretação muito mais abrangente, existe um controlo de custos
muito mais apertado e é muito mais provável entrar-se em contacto directo com clientes e fornecedores. Mesmo a nível interno, há uma maior necessidade de negociar com os colegas para alcançar
o padrão e os resultados desejados. Esta situação conduziu a um aumento da procura de informação sobre a forma de negociar com maior eficiência.

Os custos de uma negociação deficiente

Muitas pessoas abordam a negociação com uma certa apreensão. Os riscos podem ser grandes, especialmente quando não se tem uma noção correcta do que ela envolve! Pode haver o receio de se ficar preso a contratos que, a longo prazo, venham a ter um elevado preço. Especialmente a inexperiência poderá colocar-nos em maus lençóis com um negociador experiente. Pode haver pressão para que se aceite um acordo que não vá ao encontro das nossas necessidades e do qual não conseguiremos depois desvincular-nos.

Negociação eficiente

Ter sucesso numa negociação é uma importante competência de
comunicação que se desenvolve, e só dominando-a poderemos aumentar as hipóteses de alcançar os resultados
desejáveis na vida laboral. Quer se trate de negociar um salário ou de um contrato importante com um cliente ou fornecedor, as linhas orientadoras são as mesmas.

  •  É preciso chegar a um acordo que vá ao encontro, o mais possível, dos objectivos de ambas as partes.
  • Independentemente dos resultados da discussão, o processo terá de ser conduzido de uma forma profissional e que o represente a si e à sua empresa, caso negoceie em nome dela.
  • Deverão ter ficado estabelecidas boas bases para futuras negociações que venham a mostrar-se necessárias com a outra parte.

Resultados:

Embora as negociações se possam efectuar numa grande variedade de situações (no quotidiano, no trabalho, individualmente ou em equipa), há apenas quatro resultados possíveis, os quais são definidos de acordo com o facto de se ter alcançado ou não
resultados satisfatórios para uma ou ambas as partes. O negociador eficiente deve sempre tentar alcançar um resultado em que ambas as partes saem vencedoras.

EU GANHO:VOCÊ PERDE

Isto acontece quando se decide conseguir o que se quer sem se ter em conta a outra pessoa: os fins justificam os meios. Se escolher esta abordagem, pode ganhar a batalha, mas perder a guerra: da próxima
vez que tiver de negociar com a outra pessoa, ela terá a sensação de que há uma dívida a saldar e, portanto, o processo será muito mais difícil. Este tipo de negociador opta por ignorar os sentimentos dos outros

EU PERCO:VOCÊ PERDE

Quando se tem uma visão negativa da nossa própria situação, podemos decidir fazer a vida igualmente difícil e penosa
aos outros. Este tipo de pessoas procura áreas de incompatibilidade e gosta de desenterrar os problemas. Estão muitas vezes presas a uma visão limitada do mundo e rejeitam quaisquer soluções criativas que poderiam ser um passo em frente no seu desenvolvimento.

EU PERCO:VOCÊ GANHA

Se, à partida, em qualquer situação, sentir que não tem nenhuma hipótese de conseguir o que quer, é isso mesmo que acaba por
acontecer. Este estado de espírito leva a um mau desempenho e funciona como desculpa para nem sequer se tentar ter êxito. Muitas
vezes designado por “síndroma da vítima”, quem assim procede parece distanciar-se de qualquer responsabilidade relativamente
aos resultados.

EU GANHO:VOCÊ GANHA

Se ambas as partes almejam um resultado positivo, é muito provável que encontrem soluções razoáveis. Isto significa, na maioria dos casos, que nenhuma das partes terá tudo o que deseja. Contudo as áreas onde fazem concessões são consideradas de importância secundária, pois procura-se uma solução mutuamente vantajosa.
Idealmente, o resultado seria vantajoso para ambas as partes.