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De que é constituida uma negociação - De que é constituida uma negociação?

De que é constituida uma negociação?

A negociação é o processo através do qual duas partes chegam
a um acordo para benefício mútuo. Para haver negociação têm
de se verificar algumas condições:

  • Estar envolvidas pelo menos duas partes, embora possam ser mais.
  • As partes terão de ter algo a ganhar através da negociação. Elas têm desejos ou necessidades, mas também alguns interesses subjacentes que terão de ser satisfeitos para que o acordo tenha êxito.
  • As partes, para além de algo a ganhar, terão de ter algo a oferecer. Um empregado, ao solicitar um aumento de salário ao director, está apenas a fazer um pedido, mas se puder oferecer algo em troca, como um melhor desempenho, então estará em posição de negociar.
  • Quaisquer obstáculos ao acordo final terão de ser superados. As partes envolvidas na negociação precisam de estar dispostas a fazer concessões em alguns pontos de modo a chegar a um acordo relativamente aos resultados.
  •  As partes terão de ter autoridade para propor condições e estar dispostas a fazer concessões. Por outro lado, terão também de estar dispostas a conferenciar com alguém que tenha essa autoridade.
  •  As partes terão de querer chegar a um acordo. Por vezes, em algumas negociações, este não parece ser o caso: a outra parte parece estar a tentar sabotar o processo.

NEGOCIAR – UMA DEFINIÇÃO LEXICAL:

Ajustar, conferenciar a fim de chegar a um acordo ou combinação; Celebrar por meio de um acordo (por
exemplo, um tratado, um empréstimo; ceder
ou trocar por um valor (por exemplo, uma letra, um cheque);
superar (por exemplo, um obstáculo, uma dificuldade).

o fecho - O fecho

O fecho

Quando o fim está à vista temos a tentação de pressionar para
obter um compromisso. Mas, é importante evitarmos fazê-lo prematuramente. Um acordo satisfatório bem explorado e com vantagens mútuas pode demorar mais tempo a ser atingido, mas, geralmente, produzirá resultados melhores e mais funcionais, que terão maiores probabilidades de ser duráveis. Tal como foi estruturada a própria discussão, também o acordo final beneficiará em ter um formato definido. A lista seguinte ajuda a garantir que todos os pontos foram considerados.

Lista de verificação para o fecho

■ Fazer uma lista completa dos assuntos relativos a cada uma das partes.
■ Preparar um esboço da estrutura do acordo, realçando o facto de se tratar ainda apenas da estrutura. Deve mencionar as áreas ainda a acordar, deixando os pormenores para serem completados depois: por exemplo, «facturação e prazos de pagamento a cumprir».
■ Consolidar o acordo, resolvendo assuntos pendentes. Por exemplo, «Emitimos a factura no dia 27 de cada mês, e vocês garantem o pagamento no prazo de 30 dias».
■ Registar cada ponto tal como foi acordado
■ Garantir um processo de revisão do acordo. Será necessário reunir regularmente para melhorar o acordo através da sua consecução. O que seria um período de revisão apropriado? O acordo foi feito só para vigorar durante um determinado período de tempo?
■ Estabelecer um procedimento para lidar com reclamações ou problemas que surjam. Por exemplo: «As reclamações relativas aos valores facturados devem ser dirigidas ao Director Financeiro. As alterações aos termos de pagamento só poderão ser estabelecidas de comum acordo entre o Director Financeiro e o Director da empresa que factura».

ADVERTÊNCIAS

■ Se nesta fase for reaberta a negociação de algum ponto-chave, logo todos os assuntos terão também de ser reabertos para negociação. Encare quaisquer alterações como possíveis implicações para o negócio como um todo.
■ Saiba quando deve parar de falar depois de estabelecido o acordo final. Muitos processos bem sucedidos foram destruídos por quem não se soube calar.

Não se deixar prender

À medida que se aproxima dos seus objectivos, torna-se cada vez mais importante manter o ritmo e não deixar que os pormenores suplantem o resto. Há que ter presentes as estratégias que o ajudaram a alcançar esta fase.
■ Se ainda houver problemas em acordar alguns pontos específicos,
passe àqueles em que há consenso. Deve utilizar o nível de acordo existente para encorajar a resolução dos problemas: «Então, já chegámos a um acordo em três quartos dos pontos; o que poderá ser feito para obtermos consenso nos pontos restantes?»
■ Se uma «condição terminal» (algo que poderá impossibilitar o acordo final) for identificada, ambas as partes poderão beneficiar do facto de haver um período de reflexão para considerar as implicações de não se chegar a um acordo.
■ Deve concentrar a atenção nos assuntos abstraindo-se das personalidades.
■ Deve reconhecer à outra parte as concessões por ela feitas.
■ Deve dar à outra parte uma oportunidade final para esclarecer quaisquer assuntos.

UM ACORDO SMARTQualquer acordo final deverá respeitar os critérios “SMART” isto é, deverá ser:

Específico

(specific)

Todos os envolvidos na negociação deverão saber em pormenor o que foi acordado.

Mensurável

(measurable)

Deverá haver benefícios tangíveis e definidos para ambos os lados. Todas as partes deverão poder verificar e avaliar a implementação do acordo.

Acordado

(agreed)

Ambos os lados expressaram de uma forma clara o seu compromisso em relação ao acordo, o que quer dizer que todos irão assinar o acordo ou confirmá-lo.

Realista

(realistic)

É um acordo para ser implementado. Deverá ser aprovado um plano prático para o fazer, e todos poderão cumprir os termos com os quais se comprometeram.

Calendarizado
(time-bound)

 

O acordo terá um ciclo de vida estabelecido, com datas de revisão marcadas. 
Porque são necessárias competências de negociação - Porque são necessárias competências de negociação?

Porque são necessárias competências de negociação?

Já pensou por que razão algumas pessoas parecem ser capazes
de conseguir o que querem e outras não? Há pessoas que parecem ter
um talento especial para influenciar os outros de maneira a fazé-los
cooperar. Este talento é a capacidade/competência de negociação, a qual está a ganhar cada vez maior importância no mundo dos negócios.

Uma competência cada vez mais importante

Ao contrário de um ambiente em que todos se «encostam» ou em que todos se acomodam, o trabalho em equipa está sujeito a uma interpretação muito mais abrangente, existe um controlo de custos
muito mais apertado e é muito mais provável entrar-se em contacto directo com clientes e fornecedores. Mesmo a nível interno, há uma maior necessidade de negociar com os colegas para alcançar
o padrão e os resultados desejados. Esta situação conduziu a um aumento da procura de informação sobre a forma de negociar com maior eficiência.

Os custos de uma negociação deficiente

Muitas pessoas abordam a negociação com uma certa apreensão. Os riscos podem ser grandes, especialmente quando não se tem uma noção correcta do que ela envolve! Pode haver o receio de se ficar preso a contratos que, a longo prazo, venham a ter um elevado preço. Especialmente a inexperiência poderá colocar-nos em maus lençóis com um negociador experiente. Pode haver pressão para que se aceite um acordo que não vá ao encontro das nossas necessidades e do qual não conseguiremos depois desvincular-nos.

Negociação eficiente

Ter sucesso numa negociação é uma importante competência de
comunicação que se desenvolve, e só dominando-a poderemos aumentar as hipóteses de alcançar os resultados
desejáveis na vida laboral. Quer se trate de negociar um salário ou de um contrato importante com um cliente ou fornecedor, as linhas orientadoras são as mesmas.

  •  É preciso chegar a um acordo que vá ao encontro, o mais possível, dos objectivos de ambas as partes.
  • Independentemente dos resultados da discussão, o processo terá de ser conduzido de uma forma profissional e que o represente a si e à sua empresa, caso negoceie em nome dela.
  • Deverão ter ficado estabelecidas boas bases para futuras negociações que venham a mostrar-se necessárias com a outra parte.

Resultados:

Embora as negociações se possam efectuar numa grande variedade de situações (no quotidiano, no trabalho, individualmente ou em equipa), há apenas quatro resultados possíveis, os quais são definidos de acordo com o facto de se ter alcançado ou não
resultados satisfatórios para uma ou ambas as partes. O negociador eficiente deve sempre tentar alcançar um resultado em que ambas as partes saem vencedoras.

EU GANHO:VOCÊ PERDE

Isto acontece quando se decide conseguir o que se quer sem se ter em conta a outra pessoa: os fins justificam os meios. Se escolher esta abordagem, pode ganhar a batalha, mas perder a guerra: da próxima
vez que tiver de negociar com a outra pessoa, ela terá a sensação de que há uma dívida a saldar e, portanto, o processo será muito mais difícil. Este tipo de negociador opta por ignorar os sentimentos dos outros

EU PERCO:VOCÊ PERDE

Quando se tem uma visão negativa da nossa própria situação, podemos decidir fazer a vida igualmente difícil e penosa
aos outros. Este tipo de pessoas procura áreas de incompatibilidade e gosta de desenterrar os problemas. Estão muitas vezes presas a uma visão limitada do mundo e rejeitam quaisquer soluções criativas que poderiam ser um passo em frente no seu desenvolvimento.

EU PERCO:VOCÊ GANHA

Se, à partida, em qualquer situação, sentir que não tem nenhuma hipótese de conseguir o que quer, é isso mesmo que acaba por
acontecer. Este estado de espírito leva a um mau desempenho e funciona como desculpa para nem sequer se tentar ter êxito. Muitas
vezes designado por “síndroma da vítima”, quem assim procede parece distanciar-se de qualquer responsabilidade relativamente
aos resultados.

EU GANHO:VOCÊ GANHA

Se ambas as partes almejam um resultado positivo, é muito provável que encontrem soluções razoáveis. Isto significa, na maioria dos casos, que nenhuma das partes terá tudo o que deseja. Contudo as áreas onde fazem concessões são consideradas de importância secundária, pois procura-se uma solução mutuamente vantajosa.
Idealmente, o resultado seria vantajoso para ambas as partes.

 

 

Consolidar propostas - Consolidar propostas

Consolidar propostas

Estamos agora em posição de começar a fechar o negócio.
Já foram considerados todos os assuntos e exploradas todas as possibilidades, e ambos os lados, de modo geral, estão de acordo. Uma vez que foram tiradas notas sobre os pontos acordados durante a discussão, fechar o negócio devia ser uma questão de confirmar pontos específicos.

Confirmar a situação

Pode ser útil confirmar, em cada ponto, quais foram os desejos ou as
necessidades e resumir o que afinal foi acordado. Por exemplo: «É necessário que façam as entregas à segunda-feira e não à terça-feira, como tinham proposto inicialmente. Concordaram em fazê-lo se eu vos fizesse a encomenda sexta-feira ao meio-dia, não é assim?» Deve continuar a verificar se a outra parte está satisfeita com o resumo feito e estar atento não só ao que é dito, mas também aos sinais não verbais.

Minimizar as diferenças

Pode utilizar este processo de confirmação para resolver quaisquer assuntos pendentes: «Então, concordámos em A, B e C. Falta apenas decidir D.» A intenção aqui é realçar o progresso que ambos fizeram ao chegar a acordo, minimizando a percepção de quaisquer exigências ainda existentes.

Registar por escrito

O acto de registar por escrito cada ponto estabelecido através do acordo, pode funcionar como um reforço positivo do processo de negociação. Mostra à outra parte que a discussão entrou numa nova fase, isto é, que terminou a fase exploratória e se caminha para a conclusão. Depois da discussão, deve passar a escrito as nossas notas e enviar uma cópia destas à outra parte, como confirmação. Se, nesta fase, não estiver a negociar frente a frente, é ainda mais importante permitir que a outra parte examine o acordo por escrito em vez de ser confirmado por telefone. Ler o texto do acordo pode fazer surgir algumas questões finais com as quais será melhor lidar nesta fase. É melhor prevenir do que remediar.