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História

É sabido que não há uma segunda oportunidade para se causar boa impressão à primeira vez. Quando travamos conhecimento com alguém, normalmente fazemos um esforço para iniciar da melhor maneira a relação. Contudo, no caso da negociação, é muito possível que já exista uma história: ou um colega que já lidou com as pessoas e nos transmite as suas opiniões, ou alguém da empresa já o fez, sendo possível obter informações antes do primeiro encontro.

Informação em segunda mão

Imaginemos que um colega nos diz que a pessoa com quem vamos negociar é bastante difícil e teimosa e que as negociações foram muito duras – mentalmente, ficamos dispostos a usar um «colete à prova de bala» e a esperar o pior. Este estado de espírito significa que já se estão a erguer barreiras entre nós e o outro. Pode ser muito difícil ignorar o que os outros dizem, mas podemos tentar pôr isso de lado e criarmos a nossa própria opinião com base na experiência. Lá por um colega não se ter dado bem com uma determinada pessoa, isso não significa que connosco suceda o mesmo.

Esteja consciente das dificuldades passadas

Se se tem conhecimento de um historial de mau relacionamento, isso pode ser demonstrado no início da discussão, mas devemos deixar claro que queremos tomar um rumo diferente e que estamos certos de poder conduzir a negociação de uma forma cordial.

Pergunte a si próprio:

■ A minha empresa já negociou alguma vez com esta pessoa?
■ Fui informado relativamente ao que posso esperar?
■ Se não, onde posso obter mais informação?
■ Existem antecedentes de acordos não satisfatórios?
■ 0 que sabe esta pessoa acerca de mim?
■ 0 que espera esta pessoa de mim?
■ Serei diferente da pessoa com quem lidaram antes de mim?
■ Será isso uma vantagem?

Agenda1 - Estabelecer a agenda

Estabelecer a agenda

A preparação, caso tenha sido feita meticulosamente, vai permitir
elaborar uma agenda completa: uma lista das áreas a considerar para que possamos obter o acordo de que precisamos. Reconheceremos, deste modo, por que razão estas áreas são importantes para nós e, assim, seremos capazes de comunicar as nossas necessidades de uma forma clara, convincente e segura.

Uma agenda partilhada

Depois de ter planeado a agenda, será boa ideia passá-la a escrito e enviar uma cópia à outra parte antes da reunião. Ao fazê-lo, estará a indicar também o que não foi incluído: assuntos que pensa estarem fora do alcance da negociação. O propósito de se enviar a agenda à outra parte não é o de assumir o controle das discussões, mas o de lhe permitir dar a sua contribuição. Deve realçar-se o facto de a agenda ser apenas um esboço, nesta fase, e que poderão ser-lhe adicionados itens. Convidar a outra parte a dar o seu contributo deste modo, significa que pode criar um clima de consenso mesmo antes do início das discussões.

Criar uma estrutura

Ainda que possa parecer muito formal, uma agenda pode ser um auxílio na estruturação das discussões. Estabelecer os seus interesses pode ajudar a outra parte a reflectir sobre os deles, caso ainda não o tenham feito. Uma vez identificadas e acordadas as áreas-chave onde se terá de chegar a acordo, estará em melhor posição para orientar a discussão.

Fazer com que a agenda funcione a seu favor

Quando está a preparar a sua agenda, deverá colocar os itens sobre os quais pensa que será mais fácil registar-se consenso no topo da lista. Há duas vantagens em o fazer. A primeira é que fará com que todos estejam sintonizados no mesmo: o acordo mútuo. Se colocar os itens mais controversos no início, pode criar um clima negativo, fazendo com que todos os pontos acabem por ser contestados. A segunda vantagem é que, à medida que as negociações progridem, vão sendo estabelecidas mais áreas em que há acordo e haverá uma maior disposição para fazer concessões nos pontos mais controversos. Como já se investiu tempo e energia na discussão, a necessidade emocional de resolver o conflito aumenta.

À última hora

Mesmo que todos já tenham visto a agenda, é uma boa ideia recapitulá-la rapidamente no início da reunião. Isto permite alterações de última hora e foca a atenção na discussão posterior.

EXEMPLO DE AGENDA

■ Preços e especificações
■ Datas de entrega
■ Planos de armazenamento
■ Pessoal-chave
■ Sistema de revisão

Necessidades desejos e interesses - Necessidades, desejos e interesses

Necessidades, desejos e interesses

Depois de se ter iniciado a discussão de um modo profissional e estruturado, estaremos prontos a entrar na fase seguinte, a fase de análise. Durante esta fase são identificadas e discutidas todas as possibilidades, e torna-se necessário criar um clima em que ambos os lados se sintam à vontade para ser francos e sinceros. No entanto, isso pode exigir algum esforço para ser alcançado.

É preciso ser capaz de diferenciar três aspectos:

■ necessidades – aquilo que as pessoas sentem que não podem deixar de ter
■ desejos- aquilo que as pessoas prefeririam ter
■ interesses – as razões que podem estar por detrás dos desejos e necessidades

Por que é importante a análise

Cada vez que é identificado um desejo ou uma necessidade, deve pedir mais informação para poder analisar a situação. Desejos e necessidades são o primeiro assunto que as pessoas mencionam. Ao identificar o que julgam que o resultado final deve incluir, assumem a sua posição. Pode parecer uma lista não negociável. Falar apenas de desejos e necessidades pode dificultar a negociação, pois os dois lados podem aparentar ter muito pouco em comum. É importante lembrar, nesta fase, que os desejos são geralmente apenas restrições iniciais, e devem ser encarados como tal. A análise ajudará a entender por que razão a outra pessoa pede algo, e a descobrir um sentido no que, à primeira vista, pareciam ser exigências pouco razoáveis.

Avançar para a zona intermédia

Após compreender o que se encontra por detrás das exigências a outra parte, é capaz de sugerir alternativas que vão ao seu encontro.
Ao mostrar à outra pessoa que entende a posição dela, pode reduzir a sua resistência às nossas sugestões alternativas. Para além disso, estarão mais dispostos a fazer concessões. Estará então em posição de avançar para a zona intermédia.

O processo de análise

■ Se alguém expuser uma necessidade ou um desejo, pergunte por que o faz.
■ Encoraje-os a explicarem a importância do pedido.
■ Tente compreender a situação do ponto de vista deles.
■ Mostre-lhes que quer ajudá-los a satisfazer as suas necessidades, desejos e interesses.
■ Esteja preparado para ser sincero acerca dos seus próprios interesses, a fim de que possa haver concessões mútuas.

Analise as necessidades e desejos da outra parte fazendo perguntas directas como:

■ Não posso aceitar essa condição; haverá algo mais que possa fazer?
■ 0 que seria necessário alterar para que aceitasse o negócio nestes termos?

ESTUDO DE UM CASO: O AUMENTO DE SALÁRIO ENUNCIANDO DESEJOS E NECESSIDADES

Um empregado dirige-se ao seu director para lhe pedir um aumento de salário. Diz que deseja um aumento de 5% e que necessita dele por causa do aumento do custo de vida.

A resposta inicial do director é uma recusa. Acha que a exigência do empregado não é razoável. Diz que deseja  manter o bom funcionamento do departamento, e que, para o fazer, necessita de manter um controlo apertado da sua política de salários.

ANÁLISE 

0 empregado e o director precisam, então, de considerar as implicações da conversa e analisar os interesses  de cada um. Estará o empregado a dizer que se despedirá caso não obtenha o aumento de salário? Estará o director a dizer que não lhe concederá o aumento em nenhuma circunstância?

DESVENDANDO INTERESSES

Revela-se aqui que o empregado sente que actualmente não está a ser devidamente recompensado pelo trabalho que executa devido a um aumento de responsabilidades. Também suspeita que alguns dos seus colegas ganham mais por um trabalho equivalente.

O director quer ser visto pelo seu superior como alguém que controla bem os custos gerais. Receia que, ao conceder um aumento a um, os outros esperem o mesmo. Tem consciência de que a empresa está a considerar a contratação de serviços externos para reduzir os custos.

AVANÇAR PARA UM ACORDO

Os dois podem agora considerar os interesses um do outro. 0 director garante ao empregado que ele ganha tanto como os seus colegas. Mas, reconhece que este ficou com mais responsabilidades recentemente, e que tem feito um bom trabalho. 0 empregado admite que deseja um aumento por necessitar de mais dinheiro, e por desejar que a sua contribuição seja reconhecida. Compreende que se os custos não forem baixos, e a empresa tiver de contratar serviços a outra entidade, os empregos estarão em risco, inclusive o seu.

O ACORDO

Concordam num aumento de 2,5%, com efeito imediato, se o empregado desempenhar mais tarefas. Terá uma outra categoria que reflecte a sua responsabilidade acrescida. Isto satisfaz a necessidade de reconhecimento do empregado, significando também que os outros não podem esperar igual aumento de salário.

ESTUDO DE UM CASO: A COMPRA DE UMA CASA

Encontrou a casa que queria comprar queria  pagar 75.000€ , mas o vendedor quer mais. Necessita de se manter dentro de certos limites, mas o vendedor necessita de obter um bom preço. Parece haver pouco espaço para a negociação, a menos que possa analisar a situação e desvendar os interesses subjacentes. As respostas dadas às seguintes questões podem ajudá-lo a chegar a uma solução:
■ 0 preço pedido agora afectará a sua próxima compra?
■ Será do interesse dele ser rápido?
■ 0 facto de não ter pressa ajudá-lo-á a aceitar a sua oferta?
■ Poderá incluir um extra que torne o preço mais aceitável para si?
■ Fará parte de uma cadeia que seria afectada se tivesse de procurar um novo comprador, caso desistisse do negócio?

Obtendo uma imagem mais clara da situação, estará mais apto a resolver as suas posições contraditórias. Suponha que afinal o vendedor necessita de vender rapidamente porque aceitou um novo emprego no estrangeiro, e vai mudar-se para lá. Uma solução final
poderia ser o vendedor aceitar incluir alcatifas, cortinas e electrodomésticos que não queria, de qualquer modo, levar. Concorda em pagar mais 900€, que agora tem possibilidades de despender visto que os pode descontar nos artigos incluídos, e também em concluir o negócio dentro de dois meses para cumprir o prazo de mudança do vendedor.

auxílios1 - Auxílios

Auxílios

Qualquer obstáculo potencial pode ser transformado num
auxílio. A previsão de possíveis problemas e a preparação para eles ajuda a alcançar os melhores resultados. A lista seguinte foi concebida para ajudar a ter em consideração todos os obstáculos possíveis.

História

■ Se já existe uma relação com a empresa, devem pôr de lado quaisquer ideias pré-concebidas relativamente à outra pessoa e estabelecer uma opinião com base na sua própria experiência.
■ Se travar conhecimento com uma pessoa pela primeira vez, deve procurar causar a melhor impressão possível. Deve ser cordial e deixar claro que quer trabalhar com ela.

Limites

■ Deve dar uma informação clara sobre qual é o seu nível de autoridade e quais são os critérios a que o negócio deve obedecer para ter êxito.
■ Deve perguntar aos outros se realmente concordam com os termos do negócio.

Linguagem

■ Deve verificar se não estará a usar a linguagem específica da sua empresa e procurar comunicar de uma forma simples e clara.
■ Nunca deve hesitar em pedir aos outros que expliquem quaisquer termos que não se compreendem.

Tempo

■ Deve conceder o tempo suficiente para o desenrolar do processo, não esquecendo que é necessário tempo de reflexão para avaliar as implicações do negócio proposto.
■ Deve dar aos outros algum tempo para reflectir, mostrando assim que tem confiança no negócio.

Conflitos

■ Se existir conflito, deve reflectir sobre quais poderão ser as bases da divergência.
■ Deve tentar entender o ponto de vista dos outros, de modo a reduzir o conflito.
■ Deve ser atencioso no final. Se se investir na construção de uma relação com os outros, criando um entendimento mútuo, será possível maximizá-la em futuras negociações.

Uma atitude positiva é um dos melhores auxílios que se pode ter. Decida antecipadamente que quer que a negociação seja bem sucedida.

Utilizar os conhecimentos dos sinais não verbais - Utilizar os conhecimentos dos sinais não verbais

Utilizar os conhecimentos dos sinais não verbais

O estudo da linguagem corporal não constitui nenhuma ciência
exacta, por isso, há que evitar observar apenas um sinal pressupondo que este significa um determinado estado de espírito.
Por exemplo, há estudos sobre a linguagem corporal que nos dizem que quando alguém coça o nariz isso significa que se está a mentir; no
entanto, poderá significar apenas que se tem comichão. Ou então, dizem-nos que se alguém passar a mão pela parte posterior do pescoço, isso é uma demonstração de que a pessoa está saturada; no entanto, poderá significar simplesmente que dormiu numa posição desconfortável na noite anterior.

Interpretar os sinais

Para fazer uma interpretação o mais correcta possível, há que considerar o que se designa por «agregado de sinais», ou seja, a combinação dos diferentes tipos de linguagem corporal, desde o contacto visual à postura corporal até se chegar a uma conclusão. Em termos de escala, os sinais mais importantes são o contacto visual e a expressão facial, portanto, será melhor verificar primeiro estes. Caso sejam positivos, um sinal negativo de postura corporal, por exemplo, poderá dever-sc ao facto de as cadeiras serem desconfortáveis ou ao tempo de duração da negociação. Deve estar atento às mudanças de posição notórias: isso poderá indicar uma mudança a nível mental, que provavelmente estará interessado em descobrir. À medida que vai conhecendo as pessoas, deve observar os seus padrões de comportamento e estar atentos à alteração desses padrões.

Estar atento à linguagem

Enquanto estiver ocupado a observar a linguagem corporal dos outros, deve não esquecer que está igualmente a emitir sinais que serão interpretados pela outra parte, consciente ou inconscientemente. Deve tentar desenvolver uma consciência da sua própria linguagem corporal. Numa discussão, deve verificar regularmente se os sinais não verbais que está a emitir são coerentes com a sua mensagem verbal.

Lembre-se de que nos assuntos em que há
sintonia entre as pessoas, a linguagem corporal reflecte frequentemente essa sintonia.

Limitações - Limitações

Limitações

Qualquer que seja a situação, numa negociação as partes raramente têm completa liberdade para estabelecer os termos ou aceitar as condições. Por exemplo, tanto nós como os outros podemos estar a trabalhar dentro de certos limites, como orçamentos ou tempo; podemos ter de consultar outra pessoa antes de aprovar certos aspectos do acordo; ou podemos não possuir os conhecimentos necessários para avaliar as implicações de todas as variáveis. Tais limitações não terão necessariamente de ser um impedimento, desde que ambos os lados estejam preparados para ser francos em relação a elas. Todavia, se não for este o caso mas sentirmos que há de facto um problema, não devemos recear fazer uma pergunta directa ou admitir que temos de consultar alguém que não está envolvido no processo.

CONSIDERANDO AS LIMITAÇÕES

Os pontos seguintes podem aplicar-se a si ou às pessoas com quem está a negociar:

■ Falta de autoridade para tomar a decisão final; pode precisar da aprovação de um superior.
■ Pouca clareza relativamente aos limites do acordo.
■ Capacidade para ser flexível em alguns critérios a ser negociados (tais como qualidade, quantidade, prazos de entrega, etc), uma vez que estes foram estabelecidos por outros que não estarão presentes nas negociações.
■ Falta das competências necessárias para responder a questões técnicas.
■ Tentativa de “somar pontos” sendo inflexível nas negociações.
■ Trabalho cumprindo prazos apertados.
■ Desconhecimento ou inexperiência para se aperceber das implicações resultantes de algumas exigências.

Quem - Quem?

Quem?

Tanto se pode começar a negociar com alguém que já se conhece como com alguém desconhecido para nós e para a nossa empresa. De qualquer modo, deve procurar-se obter informações sobre aquele ou aqueles com quem se vai negociar.

Conhecer os antecedentes

Se há uma relação estabelecida com a outra parte, deve procurar obter informações sobre a outra parte e sobre o que será provável que tragam para a negociação, saber com quem se está a lidar.
■ O que sei sobre eles ou o que posso averiguar?
■ A quem devo perguntar? A opinião da minha fonte de informações não poderá ser afectada por interesses pessoais?
■ Quais são os interesses, necessidades e preocupações da pessoa com quem vou negociar?
■ Quais são os antecedentes da relação?

Se existiram problemas no passado, é preferível admiti-los abertamente desde o início, sublinhando o facto de terem sido tomadas medidas para evitar problemas semelhantes no futuro, em vez de esperar que o assunto não seja mencionado. Por outro lado, se tiver existido uma boa relação de negócios  com um dos nossos colegas, deve reconhecer essa relação e afirmar que a sua intenção é continuá-la.

Investigar

Se a pessoa com quem está a lidar é um potencial cliente ou fornecedor, vale a pena tentar saber algo sobre ele; qualquer informação poderá ajudar a fortalecer a sua posição.
■ Se se tratar de um potencial cliente, estará a considerar-me como uma alternativa a um outro fornecedor já existente?
■ Se se tratar de um fornecedor, quem são os seus clientes já existentes? A sua carteira de clientes inspira confiança?
■ Receberam algum prémio na área da indústria ou houve alguma reportagem favorável sobre eles recentemente? A maioria das pessoas sente-se lisonjeada pelo facto de alguém se ter dado ao trabalho de descobrir algo como isto.
■ Sei, ou poderei averiguar, algo sobre eles a nível pessoal? Todos gostamos de ser considerados como indivíduos. Não é necessário ser nada de muito pessoal: saber qual o seu clube de futebol, por exemplo, pode ser uma ajuda nesse sentido.

porque - Porque?

Porque?

A primeira das perguntas de análise crítica, «porquê?», deve ser
subdividida em duas outras: «Porque estou a fazer isto?» e « Por que razão eu?»

Por que faço isto?

É preciso ser bastante claro relativamente ao que é para si o resultado desejado da negociação. Se não tiver traçado objectivos claros para a discussão, então a probabilidade de serem satisfeitas as suas necessidades fica reduzida. Também é preciso ter exigências específicas relativamente ao negócio. Por exemplo, pode ter uma reunião com um fornecedor para garantir que a encomenda normal seja fornecida a um preço mais baixo, uma vez que, tendo havido uma alteração no mercado para esse produto específico, este passou a poder ser adquirido a um preço mais baixo em qualquer outro lado. Sendo este o caso, será necessário saber qual a redução a pedir e o que estaria disposto a aceitar.

Por que razão eu?

A segunda pergunta que deve fazer é: «Por que serei eu a pessoa mais indicada para conduzir esta negociação?» Deve pensar nas competências, experiência ou conhecimentos que leva para a mesa de negociações. A sua relação com aqueles com quem está a negociar torna-o particularmente indicado para a situação? Por exemplo, já tive sucesso em negociações com eles anteriormente ou será responsável pelo acordo na sua fase de implementação? Depois de obter resposta a esta segunda pergunta – «porquê?» – tem também de se considerar os limites do que se pode alcançar. Deve reflectir sobre o facto de outras pessoas poderem ajudar. Seria proveitoso que outras pessoas estivessem presentes na negociação? Existem outras pessoas que seria útil consultar antes do acordo final? Quem é necessário informar depois de ter chegado a acordo?

A NEGOCIAÇÃO COMO UMA VIAGEM

Pode ser útil pensar na negociação como uma viagem. Quando se viaja, é preciso saber tanto o ponto de partida da viagem (na negociação, isto significaria informações sobre assuntos tais como antecedentes, limitações, etc.) como o seu destino (os resultados) de
modo a poder planear-se a viagem. As exigências específicas são os critérios necessários para que o negócio seja viável, e estes podem ser vistos como lugares pelos quais se planeou passar durante a viagem, ajudando a garantir que se vai na direcção correcta.