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ouvir - Ouvir

Ouvir

Numa negociação, ouvir é tão importante como perguntar.
As técnicas sofisticadas de perguntas só produzirão resultados se estivermos dispostos a ouvir atentamente as respostas.

Tomar notas

Tomar nota dos pontos mais importantes de uma discussão, obrigá-lo-á a prestar atenção e a resumir o que foi dito, tornando claro algo que não tenha percebido. A outra pessoa também se aperceberá que a está a ouvir; todos sabemos que se tomam notas daquilo que se considera importante. No entanto, convém não esquecer que escrever durante toda a reunião poderá dar a entender que estamos a evitar o contacto visual. Numa discussão longa ou complexa, devemos tomar nota especialmente dos pontos em que se chegou a acordo. Assim, será mais fácil fazer um resumo do que já foi acordado quando nos aproximarmos do final, visto que vamos poder percorrer os pontos-chave rapidamente.

Mostrar que se está a ouvir

Se há algo irritante que pode ocorrer durante uma conversa é termos a sensação de que a outra pessoa não está a ouvir nem uma palavra. Além de aperfeiçoar as suas técnicas de audição, deve também
demonstrar à outra pessoa que está de facto a ouvir o que ela está a dizer. Para além de tomar notas, deve preocupar-se em parecer que está a ouvir. A linguagem corporal adequada a esta situação inclui um contacto visual apropriado, acenar com a cabeça e inclinar-se ligeiramente para a frente. Também poderá ser útil utilizar bordões que expressem a sua atenção. Contudo, deve evitar acabar as frases da outra pessoa, pois ao tentar mostrar-lhe que a entendeu, pode estar a irritá-la.

RESUMA E REFLICTA

Resumir e reflectir é uma técnica importante que poderá aprender, de modo a melhorar as suas capacidades como ouvinte e a evitar mal-entendidos. Quando a outra pessoa tiver apresentado o seu caso. considere os pontos-chave e enuncie-os outra vez o mais concisamente possível. Isto demonstrará à outra pessoa que ouviu aquilo que ela disse. Também é uma maneira útil de confirmar que o que ouviu foi de facto o que era suposto ter ouvido e, se tal não se verificar, dará a oportunidade aos outros de esclarecerem.

Confirme que entendeu a outra pessoa, utilizando frases como:
■ «Então, o que quer dizer é que…»
■ «Estarei certo ao pensar que…»
■ «Então, a sua posição é…»

Não reagir responder1 - Não reagir - responder

Não reagir – responder

Ao lidar com qualquer situação, podemos sempre optar por um
determinado tipo de comportamento: podemos reagir ou
podemos responder. Reagir implica seguir simplesmente
os nossos impulsos. Quando reagimos, transferimos muitas vezes a culpa para os outros com auto-justificações como «Ele irritou-me», ou «O comportamento dela fez-me sentir frustrado». Responder implica que decidimos o que fazer ponderadamente, em vez de seguirmos as nossas reacções emocionais. Assumir a responsabilidade pelo
nosso comportamento e decidir que, seja o que for que a outra pessoa faça, nos comportaremos sempre de um modo adulto e profissional, é um passo importante para nos tornarmos
negociadores eficientes.

Ser assertivo

Quando a outra parte não está a comportar-se convenientemente
durante uma discussão, é fácil deixar-se dominar por emoções como a raiva, o ressentimento e a frustração. As negociações raramente têm sucesso quando a emoção assume o controle, por isso há que desenvolver um comportamento assertivo que o ajude a lidar com uma atitude incorrecta sem se sentir intimidado.

A assertividade pode ser caracterizada por:
■ dizer-se o que se pensa
■ pensar-se o que se diz
■ pedir-se o que se quer de uma forma clara
■ ouvir-se com atenção o que a outra pessoa estiver a dizer
■ ser-se sincero relativamente ao que é importante
■ estar-se disposto a procurar uma solução de compromisso viável Se se comportar de forma assertiva, encorajará os outros a sé-lo também.

Comportamento gera comportamento

Se alguém estiver zangado, essa emoção só se irá manter se for alimentada pela outra parte. Deste modo, ao gritar também, encorajará a outra pessoa a gritar mais alto. Também a fará zangar-se mais se lhe disser que não se zangue ou que não está a ser razoável.

Manter a temperatura baixa

Se no processo de negociação reparar que ambos os lados se estão a deixar conduzir pelas emoções, é preferível sugerir um intervalo para permitir que os ânimos acalmem. É pouco provável que os problemas se resolvam, se um dos lados estiver zangado ou irritado.

Manter a distância

Se achar que não pode fazer ou sugerir um intervalo durante os procedimentos, a melhor estratégia a adoptar será a de permanecer tranquilamente em silêncio e deixar que os outros digam o que queiram. Quando tiverem terminado, poderá utilizar a técnica reflectiva: «Compreendo que estejam perturbados por causa deste assunto. Vamos ver o que poderemos fazer para o contornar.»

Demonstrar respeito

Quando se relaciona com pessoas, é muito importante que as trate com respeito, mesmo que algumas vezes pense que não o mereçam. Pode optar por tratar uma pessoa com respeito ainda que não a respeite, e é razoável que espere ser tratado do mesmo modo. Se adoptar uma forma assertiva de conduzir o negócio ao longo do tempo, será mais provável que as pessoas respondam de maneira semelhante. O padrão que deve aplicar a si próprio é o de se comportar de forma adulta, ainda que os outros não o façam. Este facto é especialmente importante se souber que tem de negociar com eles no futuro.

AS 4 RESPOSTAS

Em qualquer situação, reconheça que terá pelo menos quatro respostas possíveis.

■ Lide com isso – se não puder avançar sem o resolver.
■ Adie isso – se a outra parte concordar e adiá-lo não causar problemas.
■ Delegue – se não for a pessoa mais indicada para lidar com isso.
■ Deixe isso – se, de qualquer modo, não tiver grande interesse nisso.

Lembre-se de que em qualquer negociação, qualquer que seja o resultado, estará a tentar construir as bases de uma relação a longo prazo. 0 seu comportamento desta vez foi um avanço ou um retrocesso em relação ao futuro?

fazer jogos - Fazer jogos

Fazer jogos

Infelizmente, tornou-se prática comum fazer jogos nas negociações, utilizando truques estratégicos ou psicológicos para manipular a outra parte. Este capítulo tem por objectivo identificar alguns dos jogos mais comuns, e sugerir maneiras de lidar com eles, reduzindo o seu impacto.

Fazer jogos consome muito tempo e energia de ambos os lados e, na verdade, impede que se obtenham bons resultados. Conduz a um clima em que o mais importante é «marcar pontos» e, geralmente, acaba por desviar a atenção dos assuntos principais. Também destrói a confiança entre as partes e a possibilidade de uma relação a longo prazo.

Fazer jogos 1

Fazer jogos 2

Fazer jogos 3

Fazer jogos 4

Pessoas e situações difíceis - Pessoas e situações difíceis

Pessoas e situações difíceis

As pessoas raramente agem de uma forma que seja ilógica ou
irracional para elas. Na sua maneira de ver, o que estão a fazer tem sentido, mas, porque não podemos ter acesso aos seus pensamentos, isso poderá parecer muito estranho para nós.

Novas formas de pensar

Poderá ser frustrante quando tem de se relacionar com alguém cuja abordagem e atitude não faça sentido para si, especialmente se esse alguém for também hostil ou desagradável. Quando negoceia é importante não permitir que essa frustração dificulte a realização dos seus objectivos, portanto, precisa de elaborar estratégias para lidar com pessoas que parecem ser difíceis.
■ A regra principal, quando pensa que alguém não está a ser razoável, é pensar: «Não estão a ser difíceis, estão apenas a ser diferentes!»
■ Deve averiguar se a outra pessoa está a tentar deliberadamente fazê-lo zangar. Se assim for, aperceber-se deste facto vai ajudá-lo a manter a calma e, deste modo, a sua atitude não provocará cm si a resposta desejada.
■ Deve não esquecer que poderá apenas estar a ter um dia mau; não tem ideia do que lhe poderá ter acontecido antes do encontro. Ê aborrecido que alguém dirija as suas frustrações contra si apenas porque, por mero acaso, está ali naquela altura, apesar de não ser nada pessoal!

Aprender a criar empatia

Ter um ponto de vista diferente é a razão mais comum para que julguemos que alguém é uma pessoa difícil. Os psicólogos referem-se a esta situação como «dissonância cognitiva»: quando duas pessoas têm formas diferentes de perceber e interpretar o mundo. Assim, uma das competências mais importantes numa negociação é a capacidade de criar empatia, ou seja, de se colocar no lugar dos outros.

Abrandar ou parar

A melhor forma de lidar com esta situação será abrandar o processo de negociação e tentar identificar as áreas de interesse mútuo. Reconheça que não  é necessário simpatizar com as pessoas com quem negoceia: apenas precisa de se relacionar de uma forma profissional. Aconteça o que acontecer, a situação só irá piorar se perder o controle; servir-se do mau comportamento dos outros como desculpa para o seu não é uma atitude muito madura e é improvável que produza resultados efectivos. Se tudo o resto falhar, deve procurar fazer um intervalo; verá como, após um intervalo, tudo parece diferente.

Sem saída

A situação mais difícil numa negociação é quando se lida com um fornecedor monopolista ou com um cliente difícil. Visto não termos fornecedores ou mercados alternativos, talvez desenvolvamos uma abordagem fatalista dos resultados. Neste caso, deve concentrar-se na relação e tornar o processo de negociação o mais fácil
possível. Nunca deve esquecer que o ambiente negocial se encontra aberto à mudança. Poderão surgir novos mercados, todos os dias se iniciam novos negócios, e um deles poderá ser o novo fornecedor ou o novo cliente que procura. Se desejar uma solução mais activa, pode considerar a expansão da sua gama de produtos de forma a ficar menos dependente de um único cliente.

Lista de verificação para ter êxito

o fecho - O fecho

O fecho

Quando o fim está à vista temos a tentação de pressionar para
obter um compromisso. Mas, é importante evitarmos fazê-lo prematuramente. Um acordo satisfatório bem explorado e com vantagens mútuas pode demorar mais tempo a ser atingido, mas, geralmente, produzirá resultados melhores e mais funcionais, que terão maiores probabilidades de ser duráveis. Tal como foi estruturada a própria discussão, também o acordo final beneficiará em ter um formato definido. A lista seguinte ajuda a garantir que todos os pontos foram considerados.

Lista de verificação para o fecho

■ Fazer uma lista completa dos assuntos relativos a cada uma das partes.
■ Preparar um esboço da estrutura do acordo, realçando o facto de se tratar ainda apenas da estrutura. Deve mencionar as áreas ainda a acordar, deixando os pormenores para serem completados depois: por exemplo, «facturação e prazos de pagamento a cumprir».
■ Consolidar o acordo, resolvendo assuntos pendentes. Por exemplo, «Emitimos a factura no dia 27 de cada mês, e vocês garantem o pagamento no prazo de 30 dias».
■ Registar cada ponto tal como foi acordado
■ Garantir um processo de revisão do acordo. Será necessário reunir regularmente para melhorar o acordo através da sua consecução. O que seria um período de revisão apropriado? O acordo foi feito só para vigorar durante um determinado período de tempo?
■ Estabelecer um procedimento para lidar com reclamações ou problemas que surjam. Por exemplo: «As reclamações relativas aos valores facturados devem ser dirigidas ao Director Financeiro. As alterações aos termos de pagamento só poderão ser estabelecidas de comum acordo entre o Director Financeiro e o Director da empresa que factura».

ADVERTÊNCIAS

■ Se nesta fase for reaberta a negociação de algum ponto-chave, logo todos os assuntos terão também de ser reabertos para negociação. Encare quaisquer alterações como possíveis implicações para o negócio como um todo.
■ Saiba quando deve parar de falar depois de estabelecido o acordo final. Muitos processos bem sucedidos foram destruídos por quem não se soube calar.

Não se deixar prender

À medida que se aproxima dos seus objectivos, torna-se cada vez mais importante manter o ritmo e não deixar que os pormenores suplantem o resto. Há que ter presentes as estratégias que o ajudaram a alcançar esta fase.
■ Se ainda houver problemas em acordar alguns pontos específicos,
passe àqueles em que há consenso. Deve utilizar o nível de acordo existente para encorajar a resolução dos problemas: «Então, já chegámos a um acordo em três quartos dos pontos; o que poderá ser feito para obtermos consenso nos pontos restantes?»
■ Se uma «condição terminal» (algo que poderá impossibilitar o acordo final) for identificada, ambas as partes poderão beneficiar do facto de haver um período de reflexão para considerar as implicações de não se chegar a um acordo.
■ Deve concentrar a atenção nos assuntos abstraindo-se das personalidades.
■ Deve reconhecer à outra parte as concessões por ela feitas.
■ Deve dar à outra parte uma oportunidade final para esclarecer quaisquer assuntos.

UM ACORDO SMARTQualquer acordo final deverá respeitar os critérios “SMART” isto é, deverá ser:

Específico

(specific)

Todos os envolvidos na negociação deverão saber em pormenor o que foi acordado.

Mensurável

(measurable)

Deverá haver benefícios tangíveis e definidos para ambos os lados. Todas as partes deverão poder verificar e avaliar a implementação do acordo.

Acordado

(agreed)

Ambos os lados expressaram de uma forma clara o seu compromisso em relação ao acordo, o que quer dizer que todos irão assinar o acordo ou confirmá-lo.

Realista

(realistic)

É um acordo para ser implementado. Deverá ser aprovado um plano prático para o fazer, e todos poderão cumprir os termos com os quais se comprometeram.

Calendarizado
(time-bound)

 

O acordo terá um ciclo de vida estabelecido, com datas de revisão marcadas. 
Barreiras a audição - Barreiras a audição

Barreiras a audição

Ouvir é uma capacidade básica, contudo existe a necessidade de
aprender técnicas especiais. Infelizmente, escutar bem nem sempre é fácil na prática. Existe uma vasta série de barreiras que pode impossibilitar uma escuta correcta do que estiver a ser dito.

«Diálogo de surdos»

Muitas vezes, numa discussão, ambos os lados estão tão determinados em fazer valer os seus pontos de vista que não se ouvem um ao outro. Isto ocorre sobretudo quando ambos os lados abordam a negociação com a intenção de «vencer» e não de alcançar um consenso.

Experiência

A sua experiência acompanha-o em qualquer situação. As más experiências ao lidar com uma determinada empresa ou pessoa, ou não ter grandes expectativas devido à opinião de um colega, não o deixam estar receptivo para escutar quando lhe derem garantias de algo.

Familiaridade

Quando conhece alguém muito bem, é menos provável que escute em
pormenor o que diz, porque pensa já saber o que irá dizer e como irá reagir. Nesta situação, tende a ouvir o que espera ouvir.

Escuta superficial

A maioria das pessoas tem consciência de que muitas vezes faz uma leitura superficial; num jornal, por exemplo, percorremos os títulos e só lemos aquelas notícias que nos interessam. Com a audição, pode registar-se um processo similar. Fixamo-nos nas palavras ou frases que nos despertam a atenção, e ignoramos tudo o resto. Ao falar, é necessário servir-se de algumas dessas palavras ou frases e enfatizá-las para garantir a atenção do ouvinte.

Período de atenção

As pessoas têm períodos de atenção limitados; as estimativas variam entre 7 a 20 minutos. A partir deste ponto, a atenção começa a falhar. A atenção do ouvinte é frequentemente intermitente; pode fixar-se em algo que foi dito e continuar a pensar nesse assunto, não prestando atenção ao que é dito a seguir. (Diz-se que a pessoa «desligou»). É necessário reconhecer que, em qualquer negociação, a atenção pode desaparecer. As reuniões não deverão ser demasiado longas; deverá haver intervalos regulares. Durante a reunião, as pausas ocasionais para se efectuarem resumos provisórios, tomar notas e fazer perguntas, poderão ajudar a manter um elevado grau de atenção.

Observar - Observar

Observar

Estamos constantemente a comunicar de forma não verbal. Um observador experimentado sabe ler as expressões faciais, os gestos das mãos e a postura. Durante a maior parte do tempo, não estamos conscientes destas mensagens não verbais que emitimos e recebemos. No entanto, esta informação está a ser processada a nível do subconsciente. Sabe-se agora que a comunicação não verbal influencia o modo como interpretamos a informação. Ao comunicar com os outros, é menos importante o que se pensa que se está a fazer do que o modo como os outros interpretaram a situação: para eles, a realidade está toda na percepção que têm de nós. Pode aumentar-se a eficiência pessoal  tomando consciência dos canais não verbais de comunicação.

A importância da aparência

A aparência é o primeiro elemento da comunicação não verbal. Ao irmos a uma entrevista para um emprego ou a um evento social, por exemplo, dedicamos, talvez, um cuidado especial à nossa aparência, para causar uma impressão positiva. Numa negociação, o cuidado deverá ser igual. Pode ser uma ajuda vestir-se de um modo adequado à cultura da empresa ou das pessoas com quem se vai relacionar, quer de forma tradicional, quer descontraída, criando uma sensação de afinidade. Esteja atento aos sinais transmitidos pelo ambiente. Se estiver em terreno alheio, o que lhe diz o ambiente sobre os valores dessa pessoa? Se estiver em terreno próprio, o que transmite a sua escolha em termos de ambiente?

Sinais a observar

Quando se fala em linguagem corporal, tendemos a pensar em termos de postura: por exemplo, se alguém se senta virado para outra pessoa ou, ao contrário, para o lado oposto. Contudo, há uma vasta gama de sinais aos quais deve estar atento, como o contacto visual, a expressão facial, os gestos das mãos e a postura.

A POSTURA CORPORAL

A postura positiva é sempre descontraída e direita. As pessoas, se algo lhes interessa, tendem a inclinar-se um pouco para a frente e podem cruzar as pernas. Se se sentem menos à vontade, adoptam uma postura «fechada» como cruzar os braços ou desviar o corpo para o lado oposto ao da pessoa que está a falar. A sintonia entre duas pessoas reflecte-se na semelhança da sua linguagem corporal. Isto é conhecido por «eco da postura corporal». Observe dois amigos absorvidos numa conversa. As suas expressões faciais e a posição do corpo serão quase como que a imagem reflectida por um espelho. Ao negociar, tente identificar estes sinais para perceber se a outra parte concorda ou não com o que está a dizer.

Porque razão nos sentimos mais à vontade com umas pessoas do que com outras? Por que razão sentimos por vezes que o que se está a dizer não quer dizer realmente aquilo? Geralmente, isto está relacionado com as mensagens não verbais que se captam.