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Pessoas e situações difíceis - Pessoas e situações difíceis

Pessoas e situações difíceis

As pessoas raramente agem de uma forma que seja ilógica ou
irracional para elas. Na sua maneira de ver, o que estão a fazer tem sentido, mas, porque não podemos ter acesso aos seus pensamentos, isso poderá parecer muito estranho para nós.

Novas formas de pensar

Poderá ser frustrante quando tem de se relacionar com alguém cuja abordagem e atitude não faça sentido para si, especialmente se esse alguém for também hostil ou desagradável. Quando negoceia é importante não permitir que essa frustração dificulte a realização dos seus objectivos, portanto, precisa de elaborar estratégias para lidar com pessoas que parecem ser difíceis.
■ A regra principal, quando pensa que alguém não está a ser razoável, é pensar: «Não estão a ser difíceis, estão apenas a ser diferentes!»
■ Deve averiguar se a outra pessoa está a tentar deliberadamente fazê-lo zangar. Se assim for, aperceber-se deste facto vai ajudá-lo a manter a calma e, deste modo, a sua atitude não provocará cm si a resposta desejada.
■ Deve não esquecer que poderá apenas estar a ter um dia mau; não tem ideia do que lhe poderá ter acontecido antes do encontro. Ê aborrecido que alguém dirija as suas frustrações contra si apenas porque, por mero acaso, está ali naquela altura, apesar de não ser nada pessoal!

Aprender a criar empatia

Ter um ponto de vista diferente é a razão mais comum para que julguemos que alguém é uma pessoa difícil. Os psicólogos referem-se a esta situação como «dissonância cognitiva»: quando duas pessoas têm formas diferentes de perceber e interpretar o mundo. Assim, uma das competências mais importantes numa negociação é a capacidade de criar empatia, ou seja, de se colocar no lugar dos outros.

Abrandar ou parar

A melhor forma de lidar com esta situação será abrandar o processo de negociação e tentar identificar as áreas de interesse mútuo. Reconheça que não  é necessário simpatizar com as pessoas com quem negoceia: apenas precisa de se relacionar de uma forma profissional. Aconteça o que acontecer, a situação só irá piorar se perder o controle; servir-se do mau comportamento dos outros como desculpa para o seu não é uma atitude muito madura e é improvável que produza resultados efectivos. Se tudo o resto falhar, deve procurar fazer um intervalo; verá como, após um intervalo, tudo parece diferente.

Sem saída

A situação mais difícil numa negociação é quando se lida com um fornecedor monopolista ou com um cliente difícil. Visto não termos fornecedores ou mercados alternativos, talvez desenvolvamos uma abordagem fatalista dos resultados. Neste caso, deve concentrar-se na relação e tornar o processo de negociação o mais fácil
possível. Nunca deve esquecer que o ambiente negocial se encontra aberto à mudança. Poderão surgir novos mercados, todos os dias se iniciam novos negócios, e um deles poderá ser o novo fornecedor ou o novo cliente que procura. Se desejar uma solução mais activa, pode considerar a expansão da sua gama de produtos de forma a ficar menos dependente de um único cliente.

Lista de verificação para ter êxito

Qual é o seu estilo de negociação - Qual é o seu estilo de negociação?

Qual é o seu estilo de negociação?

Oexercício seguinte foi concebido para ajudar a reflectir sobre o nosso próprio estilo de negociação e para o melhorar. Leia as afirmações e assinale aquelas com as quais está de acordo. Faça-o rapidamente; não perca muito tempo a pensar nas frases, não procure descobrir qual seria a resposta «correcta», nem tente ser coerente.

Afirmação Pontuação Afirmação  Pontuação
1 Gosto de ter ponderado todas as questões, antes de iniciar a negociação. 13 Desagrada-me lidar com pessoas agressivas.
2 Muitas vezes, cedo em algumas questões para preservar o relacionamento. 14 Por vezes, sinto que não exprimo as minhas verdadeiras preocupações.
3 Costumo consultar os outros para saber o que de facto desejam. 15 Penso que se for sempre franco, encorajarei os outros a que também o sejam.
4 Evito os conflitos a todo o custo. 16 Certifico-me de que sei sempre quais são as preocupações dos outros.
5 Por vezes, evito mencionar assuntos que sei que vão gerar controvérsia. 17 Penso que se ceder em algumas questões, a negociação seguinte será mais fácil.
6 Sou geralmente aquele que propõe o meio termo. 18 A minha primeira preocupação não é agradar aos outros, mas conseguir o melhor negócio possível
7 Tento sempre não ofender os outros. 19 Asseguro-me sempre de que, quando cedo em alguma questão, recebo algo em troca.
8 Tento encontrar formas de persuadir os outros das vantagens do meu ponto de vista. 20 As pessoas só dão valor àquilo por que se esforçam.
9 Gosto de expor as questões mais controversas o mais rapidamente possível. 21 Gosto de ter tempo para pensar nas implicações das minhas decisões.
10 Preocupo-me sempre com que todos fiquem satisfeitos com o acordo. 22 Se se der demasiado tempo aos outros para pensar, é provável que mudem de ideias.
11 Se tratar logo dos assuntos mais importantes, os menos importantes resolvem-se por si mesmos. 23 Gosto de ter a oportunidade de conhecer os outros antes de iniciar as negociações.
12 Gosto de negociar de uma maneira cordial, sem confrontos. 24 Há que ter o cuidado de separar a amizade do negócio.

Como avaliar a pontuação:

Na tabela abaixo, assinale os números das afirmações com
as quais concordou. A seguir, conte o número de respostas
A, B, C ou D.

1 – B 7 -B 13 – C 19 – A
2 – D 8 – B 14 – C 20 – A
3 – B 9 – A 15 – B 21 – B
4 – C 10 – D 16 – D 22 – A
5 – C 11 – A 17 – D 23 – B
6 – D 12 – C 18 – A 24 – B
Totais:  A……….. B………… C………. D…………

Se a maior parte das respostas foi A

Consegue ser um negociador muito duro e provavelmente, orgulhase disso. Sabe o que quer e está preparado para fazer tudo o que for necessário para o conseguir. Ê muito bom a fechar negócios, mas tende a pressionar os outros a fechá-los também, ou a não ter em consideração as necessidades e os sentimentos deles. O resultado pode ser «eu ganho: você perde», o que pode causar problemas caso o relacionamento venha a ter continuidade.

Áreas a aperfeiçoar

■ Enquanto se prepara para a negociação, preste mais atenção a perceber as expectativas e necessidades da outra parte.
■ Na fase inicial, faça mais perguntas abertas (isto é, perguntas que não possam ter como resposta apenas um «sim» ou um «não»).
■ Exercite-se na leitura da linguagem corporal dos outros para que esteja mais consciente dos seus sentimentos e atitudes.
■ Gaste mais tempo a discutir no sentido de perceber o que quer o outro do acordo.

Se a maior parte das respostas foi B

Provavelmente, prepara-se bem para as negociações. Sabe o que é importante mas toma o cuidado de descobrir qual é a posição do outro e está preparado para ser flexível a fim de chegar a um acordo bilateral. No entanto, os outros podem achá-lo um pouco formal e impessoal nas suas negociações. Podem sentir-se intimidados pelo seu estilo e hesitar em expressar as suas preocupações.

Áreas a aperfeiçoar

■ Tente despender um pouco mais de tempo a desenvolver uma relação mais pessoal com os outros durante a discussão inicial.
■ Esteja consciente da sua própria linguagem corporal, e assegure-se de que esta reflecte, de uma forma correcta, a sua abordagem flexível e aberta das negociações.
■ Se pensa que o outro lado não está a dizer tudo o que está a pensar, pergunte.
■ Descontraia-se! Deixe que os outros saibam que está satisfeito com o rumo que as negociações estão a tomar.

Se a maior parte das respostas foi C

Provavelmente, cede demasiado durante as negociações num esforço por evitar o conflito, e pode tender a utilizar uma linguagem hesitante ou não assertiva. Pode obter mais resultados do tipo «você ganha: eu perco» mais frequentemente do que desejaria.

Áreas a aperfeiçoar

■ Durante a fase de preparação, decida quais os seus objectivos
relativamente ao negócio e assegure-se de que vão ser alcançados.
■ Pense bem no que está a pedir e na razão por que isso é importante para si para que o possa comunicar claramente aos outros.
■ Prepare sempre uma agenda bem estruturada; esta vai ajudá-lo a certificar-se de que cobre todos os assuntos.
■ Trabalhe a sua linguagem corporal de modo a que seja coerente com a sua mensagem verbal, pois de outro modo pode parecer hesitante e inseguro.
■ Tente ver o conflito de uma forma positiva: ambos os lados têm de expressar as suas exigências antes de chegar a um acordo.

Se a maior parte das respostas foi D

Os outros provavelmente gostam de negociar consigo: esforça-se por negociar de uma forma descontraída e cordial. No entanto, existe o perigo de ceder demasiado no interesse da relação e de não se concentrar nas áreas mais importantes para si.

Áreas a aperfeiçoar

■ Estruture as suas negociações de modo a que todos os pontos sejam tratados em pormenor e para que não fique nada em branco.
■ Seja franco em relação aos seus interesses. Lembre-se de que, para estabelecer uma boa relação com a outra parte, ela tem de ser vantajosa para ambas as partes.
■ Não receie expressar o seu desacordo. Distinga entre dizer «Não» ao pedido e «Não» à pessoa.

Lembre-se de que não tem de participar em negociações formais para poder melhorar as suas competências. No dia-a-dia, os encontros com colegas proporcionam muitas oportunidades.

Comece por melhorar as suas competências - Comece por melhorar as suas competências

Comece por melhorar as suas competências

O objectivo é ajudar todos aqueles que, nas diversas situações, tenham de negociar. Dá dicas e fornece técnicas de forma a garantir que, quando se for para uma negociação, não se vá
de olhos fechados. Procura esclarecer também algumas questões, a fim de evitar que o leitor venha a cair em armadilhas comuns que poderão comprometer o sucesso das negociações. Para alcançar o sucesso, é necessário desenvolver um conhecimento sobre o processo da negociação e identificar uma estrutura que o ajudará a alcançar os objectivos durante esse processo. Deve tentar melhorar a apreciação do impacto que têm as competências interpessoais e ter consciência de algumas das técnicas, tanto positivas como negativas, com as quais se pode deparar ao longo das negociações.

REFLECTINDO SOBRE A NEGOCIAÇÃO

Tente recordar situações recentes em que teve de negociar. Não escolha apenas situações comuns, tais como realizar um contrato no trabalho. Poderia ter sido contratar um canalizador, comprar um carro, estabelecer a lista das tareias domésticas ou pedir um aumento de salário ao seu director. Faça a si próprio as seguintes perguntas sobre cada uma das situações:

  • Qual foi o resultado e em qual das quatro categorias de resultados se insere?
  • Até que ponto a sua visão inicial da situação terá afectado o resultado?
  • Na sua opinião, quais seriam as expectativas da outra parte?
  • 0 que aprendeu com a sua experiência?
  • 0 que faria de maneira diferente numa próxima vez?
Negociação moderna1 - Negociação moderna

Negociação moderna

Hoje em dia, felizmente, está a surgir uma abordagem muito mais saudável do processo de negociação. Parece que é reconhecido o facto de o sistema antigo implicar que todos ficavam em desvantagem mais tarde ou mais cedo, e de os sentimentos negativos daí resultantes tornarem difícil a condução posterior dos negócios.

Um ênfase na parceria

Actualmente, o ambiente dos negócios encontra-se muito mais direccionado para o trabalho em conjunto com benefícios mútuos. Os termos «parceria» e «aliança estratégica» são utilizados para descrever as relações entre clientes e fornecedores.

Pense em empresas ou em pessoas com quem faça negócios regularmente vida pessoal como profissional).

■ Por que continua a negociar com elas?

■ O que fazem elas para que se sinta satisfeito com esse relacionamento?

■ Como demonstram que entendem as suas necessidades?

■ Como resolvem os problemas?

■ O que o faria procurar um parceiro de negócios alternativo?

Construir relações

Actualmente, a ênfase dada à qualidade significa que os custos já não são o único critério nos negócios. Há que ter em consideração também a necessidade de estabelecer relações duradouras, em que as partes se sintam satisfeitas, em que os problemas possam ser resolvidos amigavelmente e futuras relações possam ser conduzidas num clima de interesse e apoio mútuos.

Contabilizando os custos a longo prazo

Hoje em dia , tende-se a assumir uma visão mais a longo prazo nos negócios, e a submeter os resultados de qualquer
acordo a uma análise de custos/benefícios. O que pode parecer à partida um negócio com custos baixos, pode tornar-se dispendioso a longo prazo, se as partes não tiverem investido na manutenção do relacionamento.

A importância das alianças estratégicas

Em qualquer negócio de sucesso, tem de se reconhecer que o verdadeiro lucro é gerado através da repetição do mesmo negócio: relações vantajosas e duradouras entre cliente e fornecedor. A procura constante de novos clientes (ou fornecedores) é não só um desperdício de tempo, como também é dispendiosa. Todas as negociações deviam, portanto, iniciar-se depois de as partes reconhecerem a potencial vantagem que estabelecer uma parceria funcional traz ao respectivo negócio. Parcerias e alianças estratégicas são baseadas em interesses comuns, e as partes ficam em posição de ganhar vantagem por se chegar a um acordo e respeitar até ao fim os compromissos. Isto significa que os benefícios acrescidos poderão ser partilhados.

ESTILO TRADICIONAL ESTILO MODERNO
Negociar partindo de posições Negociar partindo de princípios
Confrontação Compromisso e colaboração
Interesse próprio Interesse mútuo
Curto prazo Longo prazo
Ganhos imediatos Recompensas ao longo do tempo
Conseguir o que sequer Ter em consideração os sentimentos do outro
Os fins justificam os meios O mau procedimento pode destruir este relacionamento
Pensar o pior acerca dos outros Esperar o melhor dos outros
o tempo - O tempo

O tempo

Um dos problemas mais comuns na negociação consiste nas partes não concederem o tempo suficiente. É necessário tempo de discussão para que seja fornecida a informação necessária, para que ambos os lados reflictam e ponderem e para que seja obtida a aprovação de todos os envolvidos no assunto.

Prazos

Na realidade, raramente se dispõe do tempo que se quer. Quando se tem um prazo apertado, existe o perigo de se concordar com algo que nunca teria sido aceite se tivesse sido analisado em pormenor. Se se sentir pressionado, deve perguntar-se se teria concordado com determinado ponto, caso tivesse tido mais tempo para o discutir. Se a resposta for negativa, tem de ponderar o que é mais importante: se o prazo ou os potenciais problemas que podem surgir por não ter analisado os pormenores.

Pedir mais algum tempo

Peça um tempo extra para reflectir sobre um negócio antes de o aceitar. É possível que lhe surjam questões que não foram consideradas na altura da negociação. Por vezes, após reflexão, um negócio que não parecia muito vantajoso numa terça-feira, parecerá excelente na quinta-feira.

Dar mais tempo ao outro lado

Esteja disposto a conceder mais tempo aos outros para que possam reconsiderar. A sua solicitude dará a impressão de que tem confiança na qualidade do negócio. Se os pressionar para fechar o negócio, ensarão que talvez existe mesmo algum problema do qual ainda não se tinham apercebido.

Não deixar arrastar a situação

Não deixe passar o momento certo, especialmente depois de ter investido muito na defesa das suas propostas. Se um dos lados pedir mais algum tempo antes de assumir um compromisso, assegure-se de que ficará estabelecido um prazo ou uma data para ser reiniciada a discussão. Não deixe que a negociação se arraste por muito tempo.

Negociações com fornecedores - Negociações com fornecedores

Negociações com fornecedores

Como clientes, podemos ver-nos na situação de ter de negociar
com vários fornecedores simultaneamente, enquanto procuramos o negócio mais vantajoso. Não se deve procurar apenas um fornecedor que preencha os nossos requisitos, mas alguém com quem nos sintamos à vontade. Se este não nos agradar durante a negociação, é pouco provável que se venha a querer negociar com ele no futuro. O fornecedor tem de nos convencer de que quer satisfazer as nossas necessidades.

Preparar uma apresentação

Quando se procura um novo fornecedor, é útil fazer um documento de apresentação com as nossas condições. Existem várias vantagens em fornecer esse documento aos potenciais fornecedores:
■ Os fornecedores que não possam ou não estejam dispostos a aceitar essas condições serão excluídos à partida.
■ Para serem aceites, os fornecedores terão de estar bem preparados, ter reflectido sobre as dúvidas que possam vir a surgir e ter preparado a documentação adequada para o ajudar a tomar uma decisão. Tudo isso fa-lo-á poupar tempo.
■Se os potenciais fornecedores responderem ao documento de apresentação ponto por ponto, estará em posição de comparar de forma igual todas as propostas, não correndo o risco de verificar que não lhe forneciam a informação de que precisava.

PONTOS QUE UM DOCUMENTO DE APRESENTAÇÃO DEVERÁ INCLUIR
■ orçamento previsto
■ padrões de qualidade
■ quantidades exigidas
■ prazos de encomenda
■ datas de entrega
■ condições de armazenamento
■ acordos de facturação e de pagamento
■ datas de revisão do contrato
■ forma de solucionar os problemas

Fornecedores já existentes: obter melhores condições

Tal como um fornecedor poderá tomar como certos alguns dos seus clientes, também os clientes correm o risco de se acostumar a um determinado fornecedor, deixando de rever e actualizar o acordo regularmente. Mesmo que não haja grandes problemas, continuará a ser necessário fazer regularmente uma revisão do contrato. Com fornecedores de longa data, é preciso ter reuniões regulares para haver a certeza de que ambos os lados cumprem as condições e para identificar as áreas potencialmente mais problemáticas.

Provavelmente, já fazemos o mesmo na nossa vida particular. Se temos poupanças, por exemplo, é normal que as verifiquemos regularmente, de modo a averiguar se estamos a tirar o melhor rendimento possível delas. Muitas vezes, isso não significa mudar de instituição financeira, mas sim aplicar o dinheiro em outro tipo de conta poupança. O mesmo se aplicará aos negócios com os fornecedores. Fazendo a revisão dos contratos, é possível solicitar alterações, relativamente às suas condições ou aos seus procedimentos, que sejam vantajosas.

AVALIAÇÃO DOS CUSTOS

Se tem preocupações ou problemas relativamente ao seu actual fornecedor, poderá ser mais fácil, e vantajoso em termos de custos, discutir o assunto com ele e dar-lhe a oportunidade de tentar resolver a situação do que procurar outro no mercado. Se a sua maior preocupação for conseguir o menor preço possível, poderá acabar por encontrar um fornecedor que não vá ao encontro das suas exigências. Certifique-se de que qualquer futuro fornecedor, que ofereça um bom preço, consegue, ainda assim, cumprir todas as especificações, incluindo a qualidade. 0 processo de encontrar um novo fornecedor, realizar o negócio e pôr em prática o novo acordo, poderá implicar custos elevados, tanto em tempo como em dinheiro. Se se estiver constantemente a trocar de fornecedor com base apenas no preço, isso pode acarretar custos não considerados que ultrapassem quaisquer poupanças com o mesmo.

onde - Onde?

Onde?

O local parece ser um assunto irrelevante, mas pode ser
determinante. A pergunta fundamental a fazer é: «No espaço deles ou no meu?»

No espaço deles

Regra geral, se está a vender, deve ir ao encontro do cliente – deve ser visto como o lado que empreende o maior esforço. Não é apenas uma questão de cortesia: visitar os clientes pode ser um ponto a nosso favor. É mais fácil vender algo a alguém quando essa pessoa se encontra no seu próprio espaço, pois sentem-se mais à vontade c, logo, mostram-se mais receptivas. Tendem também a ser mais educadas quando o recebem como convidado no seu escritório ou em sua casa. É por isto que muitos vendedores de serviços financeiros preferem visitar a sua casa. Muitos julgam, mal, que o melhor é convidar os potenciais clientes para a sua própria casa, para demonstrar-lhes a sua hospitalidade. Isto é apenas aconselhável num segundo encontro, e muito raramente no primeiro.

No meu espaço

Quando lhe estão a vender algo ou está a ser solicitada a sua cooperação, espera que a outra parte venha ao seu encontro. Contudo, não deve esquecer que eles são convidados e devem ser tratados como tal. Quer decida negociar com eles quer não> a maneira como os trata vai reflectir-se tanto em si próprio como na sua empresa. Não quererá ganhar a reputação de ser indelicado ou de pessoa com quem é difícil fazer um negócio.

Território neutro

Caso a situação possa dar origem a conflitos, o melhor será escolher um espaço neutro para o encontro. As negociações diplomáticas de alto nível, por exemplo, realizam-se muitas vezes em países neutros. As negociações internas podem ser uma excepção: «No espaço deles/No meu espaço». Reservar uma sala de reuniões pode assegurar que nenhum dos lados se sinta em desvantagem.

A ABORDAGEM DA MESA REDONDA

A disposição do local pode influenciar o clima de uma negociação. As negociações diplomáticas realizam-se normalmente numa mesa redonda, para que ninguém tenha uma posição de destaque. Na negociação tradicional, por exemplo entre patrões e sindicatos, as duas partes alinhavam-se em lados opostos da mesa. Esta situação
gerava um clima de hostilidade que, provavelmente, tornava mais difícil chegar-se a acordo. Havendo oportunidade de escolha, uma mesa redonda pode ajudar a criar um ambiente de intimidade e comunicação fácil. Se estiver a negociar como membro de uma equipa, tente evitar que se sentem todos juntos, pois isso pode fazer parecer que há uma atitude defensiva.

Preparação - Preparação

Preparação

Todas as negociações têm o seu ciclo de vida: uma série de estádios que têm de ser ultrapassados para que se cumpram as exigências de um bom acordo. Estruturar o processo de negociação pode ajudar a evitar ameaças potenciais e a ter a certeza de que são cumpridas todas as exigências – as nossas e as da outra parte – em pormenor. Antes de se encetar uma negociação, há que ter em consideração as cinco perguntas seguintes:

1 Qual é o nosso objectivo?
■ O que deve incluir um bom acordo?
■ Quais são as nossas exigências inquestionáveis?
■ Quais são as nossas expectativas relativamente à outra parte nas negociações?

2 Quais são os nossos limites?
■ Qual o nosso nível de autoridade?
■ Precisamos de autorização para chegar ao acordo final?
■ O que não é negociável?

3 Com quem estamos a negociar?
■ O que já sabemos acerca deles?
■ O que podemos descobrir acerca deles?
■ Quais podem ser as suas exigências?
■ Trarão alguma área não negociável para a discussão?

4 Estamos a lidar com a pessoa que tem o poder de fechar o negócio?
■ Terão a autoridade necessária para assinar o contrato?
■ Terão alguns limites relativamente ao que pode ser acordado?
■ Precisarão de autorização de alguém para assinar um acordo?
■ Em caso afirmativo, como poderemos ajudá-los a recomendar o negócio?

5 0 que seria inaceitável?
■ Em que circunstância desistiríamos do negócio?
■ Em que condições seriam os benefícios do negócio a curto prazo suplantados pelos custos a longo prazo?

Não reagir responder1 - Não reagir - responder

Não reagir – responder

Ao lidar com qualquer situação, podemos sempre optar por um
determinado tipo de comportamento: podemos reagir ou
podemos responder. Reagir implica seguir simplesmente
os nossos impulsos. Quando reagimos, transferimos muitas vezes a culpa para os outros com auto-justificações como «Ele irritou-me», ou «O comportamento dela fez-me sentir frustrado». Responder implica que decidimos o que fazer ponderadamente, em vez de seguirmos as nossas reacções emocionais. Assumir a responsabilidade pelo
nosso comportamento e decidir que, seja o que for que a outra pessoa faça, nos comportaremos sempre de um modo adulto e profissional, é um passo importante para nos tornarmos
negociadores eficientes.

Ser assertivo

Quando a outra parte não está a comportar-se convenientemente
durante uma discussão, é fácil deixar-se dominar por emoções como a raiva, o ressentimento e a frustração. As negociações raramente têm sucesso quando a emoção assume o controle, por isso há que desenvolver um comportamento assertivo que o ajude a lidar com uma atitude incorrecta sem se sentir intimidado.

A assertividade pode ser caracterizada por:
■ dizer-se o que se pensa
■ pensar-se o que se diz
■ pedir-se o que se quer de uma forma clara
■ ouvir-se com atenção o que a outra pessoa estiver a dizer
■ ser-se sincero relativamente ao que é importante
■ estar-se disposto a procurar uma solução de compromisso viável Se se comportar de forma assertiva, encorajará os outros a sé-lo também.

Comportamento gera comportamento

Se alguém estiver zangado, essa emoção só se irá manter se for alimentada pela outra parte. Deste modo, ao gritar também, encorajará a outra pessoa a gritar mais alto. Também a fará zangar-se mais se lhe disser que não se zangue ou que não está a ser razoável.

Manter a temperatura baixa

Se no processo de negociação reparar que ambos os lados se estão a deixar conduzir pelas emoções, é preferível sugerir um intervalo para permitir que os ânimos acalmem. É pouco provável que os problemas se resolvam, se um dos lados estiver zangado ou irritado.

Manter a distância

Se achar que não pode fazer ou sugerir um intervalo durante os procedimentos, a melhor estratégia a adoptar será a de permanecer tranquilamente em silêncio e deixar que os outros digam o que queiram. Quando tiverem terminado, poderá utilizar a técnica reflectiva: «Compreendo que estejam perturbados por causa deste assunto. Vamos ver o que poderemos fazer para o contornar.»

Demonstrar respeito

Quando se relaciona com pessoas, é muito importante que as trate com respeito, mesmo que algumas vezes pense que não o mereçam. Pode optar por tratar uma pessoa com respeito ainda que não a respeite, e é razoável que espere ser tratado do mesmo modo. Se adoptar uma forma assertiva de conduzir o negócio ao longo do tempo, será mais provável que as pessoas respondam de maneira semelhante. O padrão que deve aplicar a si próprio é o de se comportar de forma adulta, ainda que os outros não o façam. Este facto é especialmente importante se souber que tem de negociar com eles no futuro.

AS 4 RESPOSTAS

Em qualquer situação, reconheça que terá pelo menos quatro respostas possíveis.

■ Lide com isso – se não puder avançar sem o resolver.
■ Adie isso – se a outra parte concordar e adiá-lo não causar problemas.
■ Delegue – se não for a pessoa mais indicada para lidar com isso.
■ Deixe isso – se, de qualquer modo, não tiver grande interesse nisso.

Lembre-se de que em qualquer negociação, qualquer que seja o resultado, estará a tentar construir as bases de uma relação a longo prazo. 0 seu comportamento desta vez foi um avanço ou um retrocesso em relação ao futuro?

Negociações com clientes - Negociações com clientes

Negociações com clientes

Quer se esteja a procurar atrair novos clientes ou a manter os já
existentes, negociar com eles pode ser delicado. O cliente está
habitualmente numa posição de poder durante a negociação, pois sem ele não existe acordo. Há que equilibrar a satisfação das necessidades do cliente com os benefícios que se obtêm através
do negócio.

Conseguir novos clientes

As negociações com potenciais clientes dão a oportunidade de demonstrar que se podem satisfazer as necessidades deles e que será agradável negociar com eles.

Durante a negociação, deve procurar demonstrar que:

■ entende a situação deles
■ quer ajudá-los a atingir os seusobjectivos
■ o tempo passado consigo será agradável e produtivo e não lhes trará problemas
■ podem partilhar os seus problemas e preocupações consigo de uma maneira franca
■ o negócio representa um valor acrescentado – talvez oferecendo algo ao cliente que outros fornecedores equivalentes não lhe dão
■ quaisquer problemas que surjam serão resolvidos com rapidez e eficiência.

Acompanhamento

Depois de concluir o negócio, é uma boa ideia telefonar regularmente ao cliente para verificar se surgiu algum problema. Esta medida evitará que o cliente fique com a impressão de que nos esforçámos mais por realizar o negócio do que por cumprir o acordo.

Cuidar dos clientes já existentes

É necessário mostrar o quanto preza os clientes e a relação que tem com eles, mesmo aqueles com os quais já lida há bastante tempo. É fácil considerar seguro um cliente antigo e pressupor que continuará a tê-lo como cliente. Há que ter sempre presente que a escolha é dos clientes. No entanto, há vantagens em se ter um cliente antigo, e é bastante importante que o mesmo reconheça os benefícios intangíveis que trazem os negócios regulares.
■ Ambas as partes investiram na relação.
■ Existe entendimento mútuo.
■ Mudar de fornecedor custa ao cliente tempo e dinheiro.

Manter os clientes

A dada altura, em qualquer relação negocial, qualquer cliente interroga-se se poderá obter o que necessita recorrendo a outra fonte, possivelmente com menores custos. Ele pode, inclusivamente, comunicar-nos que pretende procurar fornecedores alternativos. O que de facto o cliente nos quer transmitir é que deseja rever o acordo que temos para que sejam renegociados certos aspectos.

O que não se deve fazer

Nesta situação, há a tentação de oferecer um desconto ao cliente para que se mantenha o negócio (por vezes, designado por «low-balling »). É algo que não deve ser feito por duas razões:
■ A primeira, e mais óbvia, é que assim o lucro é menor.
■ A segunda é que o cliente pode interpretar a situação como uma prova de lhe ter sido cobrado demasiado no passado.

O que se deve fazer

Deve marcar-se uma reunião com o cliente para discutir os seus problemas relativamente ao acordo em vigência. Geralmente, quando um cliente se mostra insatisfeito com o preço, existe alguma questão subjacente que o fez pensar no assunto, e a sua discussão constitui uma oportunidade para perceber do que se trata.
■ Deve assegurar ao cliente que os seus preços são realmente razoáveis, tendo em conta a qualidade do produto fornecido ou do serviço prestado.
■ Se o cliente mencionar fornecedores alternativos que pratiquem preços mais baixos, há que verificar se se trata de uma comparação justa. Um negócio que a priori pareça equivalente pode ter custos ocultos que não foram considerados.
■ Há que realçar o valor de que se compreende a maneira de trabalhar do cliente, e o custo que estabelecer o mesmo nível de compreensão com outro implica.
■ Pode considerar-se a oferta de um desconto, mas apenas em troca de alguma alteração do acordo: grandes encomendas ou encomendas feitas regularmente, ajustes na especificação ou prazos de pagamento mais curtos, por exemplo.

Uma maneira de manter os clientes, seguindo o exemplo dado por muitos retalhistas actualmente, seria o de estabelecer uma ligação baseada na fidelidade. Haverá outra maneira, para além da redução dos preços, de se recompensarem os clientes habituais ou de longa data?

Todos os clientes desejam sentir que são as pessoas mais importantes. Fazer com que os clientes se sintam especiais é o factor-chave para se construir uma relação e garantir que esta continue.