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Qual é o seu estilo de negociação - Qual é o seu estilo de negociação?

Qual é o seu estilo de negociação?

Oexercício seguinte foi concebido para ajudar a reflectir sobre o nosso próprio estilo de negociação e para o melhorar. Leia as afirmações e assinale aquelas com as quais está de acordo. Faça-o rapidamente; não perca muito tempo a pensar nas frases, não procure descobrir qual seria a resposta «correcta», nem tente ser coerente.

Afirmação Pontuação Afirmação  Pontuação
1 Gosto de ter ponderado todas as questões, antes de iniciar a negociação. 13 Desagrada-me lidar com pessoas agressivas.
2 Muitas vezes, cedo em algumas questões para preservar o relacionamento. 14 Por vezes, sinto que não exprimo as minhas verdadeiras preocupações.
3 Costumo consultar os outros para saber o que de facto desejam. 15 Penso que se for sempre franco, encorajarei os outros a que também o sejam.
4 Evito os conflitos a todo o custo. 16 Certifico-me de que sei sempre quais são as preocupações dos outros.
5 Por vezes, evito mencionar assuntos que sei que vão gerar controvérsia. 17 Penso que se ceder em algumas questões, a negociação seguinte será mais fácil.
6 Sou geralmente aquele que propõe o meio termo. 18 A minha primeira preocupação não é agradar aos outros, mas conseguir o melhor negócio possível
7 Tento sempre não ofender os outros. 19 Asseguro-me sempre de que, quando cedo em alguma questão, recebo algo em troca.
8 Tento encontrar formas de persuadir os outros das vantagens do meu ponto de vista. 20 As pessoas só dão valor àquilo por que se esforçam.
9 Gosto de expor as questões mais controversas o mais rapidamente possível. 21 Gosto de ter tempo para pensar nas implicações das minhas decisões.
10 Preocupo-me sempre com que todos fiquem satisfeitos com o acordo. 22 Se se der demasiado tempo aos outros para pensar, é provável que mudem de ideias.
11 Se tratar logo dos assuntos mais importantes, os menos importantes resolvem-se por si mesmos. 23 Gosto de ter a oportunidade de conhecer os outros antes de iniciar as negociações.
12 Gosto de negociar de uma maneira cordial, sem confrontos. 24 Há que ter o cuidado de separar a amizade do negócio.

Como avaliar a pontuação:

Na tabela abaixo, assinale os números das afirmações com
as quais concordou. A seguir, conte o número de respostas
A, B, C ou D.

1 – B 7 -B 13 – C 19 – A
2 – D 8 – B 14 – C 20 – A
3 – B 9 – A 15 – B 21 – B
4 – C 10 – D 16 – D 22 – A
5 – C 11 – A 17 – D 23 – B
6 – D 12 – C 18 – A 24 – B
Totais:  A……….. B………… C………. D…………

Se a maior parte das respostas foi A

Consegue ser um negociador muito duro e provavelmente, orgulhase disso. Sabe o que quer e está preparado para fazer tudo o que for necessário para o conseguir. Ê muito bom a fechar negócios, mas tende a pressionar os outros a fechá-los também, ou a não ter em consideração as necessidades e os sentimentos deles. O resultado pode ser «eu ganho: você perde», o que pode causar problemas caso o relacionamento venha a ter continuidade.

Áreas a aperfeiçoar

■ Enquanto se prepara para a negociação, preste mais atenção a perceber as expectativas e necessidades da outra parte.
■ Na fase inicial, faça mais perguntas abertas (isto é, perguntas que não possam ter como resposta apenas um «sim» ou um «não»).
■ Exercite-se na leitura da linguagem corporal dos outros para que esteja mais consciente dos seus sentimentos e atitudes.
■ Gaste mais tempo a discutir no sentido de perceber o que quer o outro do acordo.

Se a maior parte das respostas foi B

Provavelmente, prepara-se bem para as negociações. Sabe o que é importante mas toma o cuidado de descobrir qual é a posição do outro e está preparado para ser flexível a fim de chegar a um acordo bilateral. No entanto, os outros podem achá-lo um pouco formal e impessoal nas suas negociações. Podem sentir-se intimidados pelo seu estilo e hesitar em expressar as suas preocupações.

Áreas a aperfeiçoar

■ Tente despender um pouco mais de tempo a desenvolver uma relação mais pessoal com os outros durante a discussão inicial.
■ Esteja consciente da sua própria linguagem corporal, e assegure-se de que esta reflecte, de uma forma correcta, a sua abordagem flexível e aberta das negociações.
■ Se pensa que o outro lado não está a dizer tudo o que está a pensar, pergunte.
■ Descontraia-se! Deixe que os outros saibam que está satisfeito com o rumo que as negociações estão a tomar.

Se a maior parte das respostas foi C

Provavelmente, cede demasiado durante as negociações num esforço por evitar o conflito, e pode tender a utilizar uma linguagem hesitante ou não assertiva. Pode obter mais resultados do tipo «você ganha: eu perco» mais frequentemente do que desejaria.

Áreas a aperfeiçoar

■ Durante a fase de preparação, decida quais os seus objectivos
relativamente ao negócio e assegure-se de que vão ser alcançados.
■ Pense bem no que está a pedir e na razão por que isso é importante para si para que o possa comunicar claramente aos outros.
■ Prepare sempre uma agenda bem estruturada; esta vai ajudá-lo a certificar-se de que cobre todos os assuntos.
■ Trabalhe a sua linguagem corporal de modo a que seja coerente com a sua mensagem verbal, pois de outro modo pode parecer hesitante e inseguro.
■ Tente ver o conflito de uma forma positiva: ambos os lados têm de expressar as suas exigências antes de chegar a um acordo.

Se a maior parte das respostas foi D

Os outros provavelmente gostam de negociar consigo: esforça-se por negociar de uma forma descontraída e cordial. No entanto, existe o perigo de ceder demasiado no interesse da relação e de não se concentrar nas áreas mais importantes para si.

Áreas a aperfeiçoar

■ Estruture as suas negociações de modo a que todos os pontos sejam tratados em pormenor e para que não fique nada em branco.
■ Seja franco em relação aos seus interesses. Lembre-se de que, para estabelecer uma boa relação com a outra parte, ela tem de ser vantajosa para ambas as partes.
■ Não receie expressar o seu desacordo. Distinga entre dizer «Não» ao pedido e «Não» à pessoa.

Lembre-se de que não tem de participar em negociações formais para poder melhorar as suas competências. No dia-a-dia, os encontros com colegas proporcionam muitas oportunidades.

ouvir - Ouvir

Ouvir

Numa negociação, ouvir é tão importante como perguntar.
As técnicas sofisticadas de perguntas só produzirão resultados se estivermos dispostos a ouvir atentamente as respostas.

Tomar notas

Tomar nota dos pontos mais importantes de uma discussão, obrigá-lo-á a prestar atenção e a resumir o que foi dito, tornando claro algo que não tenha percebido. A outra pessoa também se aperceberá que a está a ouvir; todos sabemos que se tomam notas daquilo que se considera importante. No entanto, convém não esquecer que escrever durante toda a reunião poderá dar a entender que estamos a evitar o contacto visual. Numa discussão longa ou complexa, devemos tomar nota especialmente dos pontos em que se chegou a acordo. Assim, será mais fácil fazer um resumo do que já foi acordado quando nos aproximarmos do final, visto que vamos poder percorrer os pontos-chave rapidamente.

Mostrar que se está a ouvir

Se há algo irritante que pode ocorrer durante uma conversa é termos a sensação de que a outra pessoa não está a ouvir nem uma palavra. Além de aperfeiçoar as suas técnicas de audição, deve também
demonstrar à outra pessoa que está de facto a ouvir o que ela está a dizer. Para além de tomar notas, deve preocupar-se em parecer que está a ouvir. A linguagem corporal adequada a esta situação inclui um contacto visual apropriado, acenar com a cabeça e inclinar-se ligeiramente para a frente. Também poderá ser útil utilizar bordões que expressem a sua atenção. Contudo, deve evitar acabar as frases da outra pessoa, pois ao tentar mostrar-lhe que a entendeu, pode estar a irritá-la.

RESUMA E REFLICTA

Resumir e reflectir é uma técnica importante que poderá aprender, de modo a melhorar as suas capacidades como ouvinte e a evitar mal-entendidos. Quando a outra pessoa tiver apresentado o seu caso. considere os pontos-chave e enuncie-os outra vez o mais concisamente possível. Isto demonstrará à outra pessoa que ouviu aquilo que ela disse. Também é uma maneira útil de confirmar que o que ouviu foi de facto o que era suposto ter ouvido e, se tal não se verificar, dará a oportunidade aos outros de esclarecerem.

Confirme que entendeu a outra pessoa, utilizando frases como:
■ «Então, o que quer dizer é que…»
■ «Estarei certo ao pensar que…»
■ «Então, a sua posição é…»

Comece por melhorar as suas competências - Comece por melhorar as suas competências

Comece por melhorar as suas competências

O objectivo é ajudar todos aqueles que, nas diversas situações, tenham de negociar. Dá dicas e fornece técnicas de forma a garantir que, quando se for para uma negociação, não se vá
de olhos fechados. Procura esclarecer também algumas questões, a fim de evitar que o leitor venha a cair em armadilhas comuns que poderão comprometer o sucesso das negociações. Para alcançar o sucesso, é necessário desenvolver um conhecimento sobre o processo da negociação e identificar uma estrutura que o ajudará a alcançar os objectivos durante esse processo. Deve tentar melhorar a apreciação do impacto que têm as competências interpessoais e ter consciência de algumas das técnicas, tanto positivas como negativas, com as quais se pode deparar ao longo das negociações.

REFLECTINDO SOBRE A NEGOCIAÇÃO

Tente recordar situações recentes em que teve de negociar. Não escolha apenas situações comuns, tais como realizar um contrato no trabalho. Poderia ter sido contratar um canalizador, comprar um carro, estabelecer a lista das tareias domésticas ou pedir um aumento de salário ao seu director. Faça a si próprio as seguintes perguntas sobre cada uma das situações:

  • Qual foi o resultado e em qual das quatro categorias de resultados se insere?
  • Até que ponto a sua visão inicial da situação terá afectado o resultado?
  • Na sua opinião, quais seriam as expectativas da outra parte?
  • 0 que aprendeu com a sua experiência?
  • 0 que faria de maneira diferente numa próxima vez?
Preparação - Preparação

Preparação

Todas as negociações têm o seu ciclo de vida: uma série de estádios que têm de ser ultrapassados para que se cumpram as exigências de um bom acordo. Estruturar o processo de negociação pode ajudar a evitar ameaças potenciais e a ter a certeza de que são cumpridas todas as exigências – as nossas e as da outra parte – em pormenor. Antes de se encetar uma negociação, há que ter em consideração as cinco perguntas seguintes:

1 Qual é o nosso objectivo?
■ O que deve incluir um bom acordo?
■ Quais são as nossas exigências inquestionáveis?
■ Quais são as nossas expectativas relativamente à outra parte nas negociações?

2 Quais são os nossos limites?
■ Qual o nosso nível de autoridade?
■ Precisamos de autorização para chegar ao acordo final?
■ O que não é negociável?

3 Com quem estamos a negociar?
■ O que já sabemos acerca deles?
■ O que podemos descobrir acerca deles?
■ Quais podem ser as suas exigências?
■ Trarão alguma área não negociável para a discussão?

4 Estamos a lidar com a pessoa que tem o poder de fechar o negócio?
■ Terão a autoridade necessária para assinar o contrato?
■ Terão alguns limites relativamente ao que pode ser acordado?
■ Precisarão de autorização de alguém para assinar um acordo?
■ Em caso afirmativo, como poderemos ajudá-los a recomendar o negócio?

5 0 que seria inaceitável?
■ Em que circunstância desistiríamos do negócio?
■ Em que condições seriam os benefícios do negócio a curto prazo suplantados pelos custos a longo prazo?

auxílios1 - Auxílios

Auxílios

Qualquer obstáculo potencial pode ser transformado num
auxílio. A previsão de possíveis problemas e a preparação para eles ajuda a alcançar os melhores resultados. A lista seguinte foi concebida para ajudar a ter em consideração todos os obstáculos possíveis.

História

■ Se já existe uma relação com a empresa, devem pôr de lado quaisquer ideias pré-concebidas relativamente à outra pessoa e estabelecer uma opinião com base na sua própria experiência.
■ Se travar conhecimento com uma pessoa pela primeira vez, deve procurar causar a melhor impressão possível. Deve ser cordial e deixar claro que quer trabalhar com ela.

Limites

■ Deve dar uma informação clara sobre qual é o seu nível de autoridade e quais são os critérios a que o negócio deve obedecer para ter êxito.
■ Deve perguntar aos outros se realmente concordam com os termos do negócio.

Linguagem

■ Deve verificar se não estará a usar a linguagem específica da sua empresa e procurar comunicar de uma forma simples e clara.
■ Nunca deve hesitar em pedir aos outros que expliquem quaisquer termos que não se compreendem.

Tempo

■ Deve conceder o tempo suficiente para o desenrolar do processo, não esquecendo que é necessário tempo de reflexão para avaliar as implicações do negócio proposto.
■ Deve dar aos outros algum tempo para reflectir, mostrando assim que tem confiança no negócio.

Conflitos

■ Se existir conflito, deve reflectir sobre quais poderão ser as bases da divergência.
■ Deve tentar entender o ponto de vista dos outros, de modo a reduzir o conflito.
■ Deve ser atencioso no final. Se se investir na construção de uma relação com os outros, criando um entendimento mútuo, será possível maximizá-la em futuras negociações.

Uma atitude positiva é um dos melhores auxílios que se pode ter. Decida antecipadamente que quer que a negociação seja bem sucedida.

Observar - Observar

Observar

Estamos constantemente a comunicar de forma não verbal. Um observador experimentado sabe ler as expressões faciais, os gestos das mãos e a postura. Durante a maior parte do tempo, não estamos conscientes destas mensagens não verbais que emitimos e recebemos. No entanto, esta informação está a ser processada a nível do subconsciente. Sabe-se agora que a comunicação não verbal influencia o modo como interpretamos a informação. Ao comunicar com os outros, é menos importante o que se pensa que se está a fazer do que o modo como os outros interpretaram a situação: para eles, a realidade está toda na percepção que têm de nós. Pode aumentar-se a eficiência pessoal  tomando consciência dos canais não verbais de comunicação.

A importância da aparência

A aparência é o primeiro elemento da comunicação não verbal. Ao irmos a uma entrevista para um emprego ou a um evento social, por exemplo, dedicamos, talvez, um cuidado especial à nossa aparência, para causar uma impressão positiva. Numa negociação, o cuidado deverá ser igual. Pode ser uma ajuda vestir-se de um modo adequado à cultura da empresa ou das pessoas com quem se vai relacionar, quer de forma tradicional, quer descontraída, criando uma sensação de afinidade. Esteja atento aos sinais transmitidos pelo ambiente. Se estiver em terreno alheio, o que lhe diz o ambiente sobre os valores dessa pessoa? Se estiver em terreno próprio, o que transmite a sua escolha em termos de ambiente?

Sinais a observar

Quando se fala em linguagem corporal, tendemos a pensar em termos de postura: por exemplo, se alguém se senta virado para outra pessoa ou, ao contrário, para o lado oposto. Contudo, há uma vasta gama de sinais aos quais deve estar atento, como o contacto visual, a expressão facial, os gestos das mãos e a postura.

A POSTURA CORPORAL

A postura positiva é sempre descontraída e direita. As pessoas, se algo lhes interessa, tendem a inclinar-se um pouco para a frente e podem cruzar as pernas. Se se sentem menos à vontade, adoptam uma postura «fechada» como cruzar os braços ou desviar o corpo para o lado oposto ao da pessoa que está a falar. A sintonia entre duas pessoas reflecte-se na semelhança da sua linguagem corporal. Isto é conhecido por «eco da postura corporal». Observe dois amigos absorvidos numa conversa. As suas expressões faciais e a posição do corpo serão quase como que a imagem reflectida por um espelho. Ao negociar, tente identificar estes sinais para perceber se a outra parte concorda ou não com o que está a dizer.

Porque razão nos sentimos mais à vontade com umas pessoas do que com outras? Por que razão sentimos por vezes que o que se está a dizer não quer dizer realmente aquilo? Geralmente, isto está relacionado com as mensagens não verbais que se captam.

Negociação moderna1 - Negociação moderna

Negociação moderna

Hoje em dia, felizmente, está a surgir uma abordagem muito mais saudável do processo de negociação. Parece que é reconhecido o facto de o sistema antigo implicar que todos ficavam em desvantagem mais tarde ou mais cedo, e de os sentimentos negativos daí resultantes tornarem difícil a condução posterior dos negócios.

Um ênfase na parceria

Actualmente, o ambiente dos negócios encontra-se muito mais direccionado para o trabalho em conjunto com benefícios mútuos. Os termos «parceria» e «aliança estratégica» são utilizados para descrever as relações entre clientes e fornecedores.

Pense em empresas ou em pessoas com quem faça negócios regularmente vida pessoal como profissional).

■ Por que continua a negociar com elas?

■ O que fazem elas para que se sinta satisfeito com esse relacionamento?

■ Como demonstram que entendem as suas necessidades?

■ Como resolvem os problemas?

■ O que o faria procurar um parceiro de negócios alternativo?

Construir relações

Actualmente, a ênfase dada à qualidade significa que os custos já não são o único critério nos negócios. Há que ter em consideração também a necessidade de estabelecer relações duradouras, em que as partes se sintam satisfeitas, em que os problemas possam ser resolvidos amigavelmente e futuras relações possam ser conduzidas num clima de interesse e apoio mútuos.

Contabilizando os custos a longo prazo

Hoje em dia , tende-se a assumir uma visão mais a longo prazo nos negócios, e a submeter os resultados de qualquer
acordo a uma análise de custos/benefícios. O que pode parecer à partida um negócio com custos baixos, pode tornar-se dispendioso a longo prazo, se as partes não tiverem investido na manutenção do relacionamento.

A importância das alianças estratégicas

Em qualquer negócio de sucesso, tem de se reconhecer que o verdadeiro lucro é gerado através da repetição do mesmo negócio: relações vantajosas e duradouras entre cliente e fornecedor. A procura constante de novos clientes (ou fornecedores) é não só um desperdício de tempo, como também é dispendiosa. Todas as negociações deviam, portanto, iniciar-se depois de as partes reconhecerem a potencial vantagem que estabelecer uma parceria funcional traz ao respectivo negócio. Parcerias e alianças estratégicas são baseadas em interesses comuns, e as partes ficam em posição de ganhar vantagem por se chegar a um acordo e respeitar até ao fim os compromissos. Isto significa que os benefícios acrescidos poderão ser partilhados.

ESTILO TRADICIONAL ESTILO MODERNO
Negociar partindo de posições Negociar partindo de princípios
Confrontação Compromisso e colaboração
Interesse próprio Interesse mútuo
Curto prazo Longo prazo
Ganhos imediatos Recompensas ao longo do tempo
Conseguir o que sequer Ter em consideração os sentimentos do outro
Os fins justificam os meios O mau procedimento pode destruir este relacionamento
Pensar o pior acerca dos outros Esperar o melhor dos outros
Negociação tradicional - Negociação tradicional

Negociação tradicional

Há apenas duas décadas, a opinião generalizada sobre a negociação
era a de que havia dois lados com objectivos aparentemente opostos. O “jogo” consistia em ganhar o máximo possível dando o mínimo possível. Um dos lados pedia muito (geralmente mais do que realmente esperava receber), e o outro lado oferecia pouco (geralmente menos do que esperava realmente dar). Cada um dos lados evitava fazer concessões e aquele que perdesse menos era visto como o vencedor.

Uma forma de guerra

Neste estilo de negociação, há pouco ou nenhum reconhecimento de interesses comuns. O outro lado é encarado como o inimigo, a negociação é a batalha e a  crença de que “vale tudo no amor e na guerra” justifica qualquer comportamento, por mais infantil ou irrazoável que se tenha. O dinheiro torna-se o único móbil e nunca são feitas concessões de livre vontade.

Uma abordagem míope

Esta abordagem tem uma visão a muito curto prazo da relação entre as partes que estão a negociar, e isto significa que, quando houver que lidar com a outra parte de novo, a discussão será pautada
por um desejo, comum a ambas as partes, de acertar contas antigas. Se uma das partes tiver «perdido» da última vez, ela estará ainda mais motivada para, na vez seguinte, vencer aqueles com quem estiver a negociar.

JOGANDO O JOGO

Um exemplo clássico da negociação tradicional encontra-se na discussão sobre salários entre patrões e sindicatos, dois grupos com uma história de conflitos de interesses e a tendência para encarar todas as negociações como uma luta pelo poder. Uma negociação típica decorreria desta forma:

1 – 0 sindicato pede uma subida percentual dos salários (por exemplo, 8 por cento).
2 – 0 patrão responde com uma oferta inferior (2 por cento).
3 – Segue-se a negociação, mas esta ocorre mais como um ritual que tem de se executar, antes de se chegar a um acordo, do que como uma esperança real de se alcançarem resultados vantajosos para ambas as partes.
4 – Finalmente acordam num aumento de 4 por cento, um valor que antes já seria talvez satisfatório para ambos.

Alguma vez pensou:

«Não vou ceder tão facilmente da próxima vez»
«Nunca mais me voltam a enrolar»
«Verão o que acontece quando voltarem a precisar de mim!»

Estes são o tipo de pensamentos que o processo de negociação tradicional pode gerar.

DESVANTAGENS DA VISÃO A CURTO PRAZO
Um exemplo do dia-a-dia Um exemplo de negócio
■ Dirige-se a um stand para comprar um automóvel em segunda mão. O vendedor convence-o a pagar um certo preço (ele sabe que é mais do que o valor real da viatura – foi pouco honesto em relação à história do automóvel). ■ Um fornecedor aceita fornecer bens ou serviços a um preço muito baixo, de forma a garantir uma encomenda. Ao longo do tempo, vai-se apercebendo de que não poderá cumprir os padrões de qualidade desejados e ao mesmo tempo ter lucro, portanto os padrões começam a descer.
■ Quando compra o automóvel, pensa que fez um bom negócio, mas, ao longo dos primeiros meses, descobre que ele tem problemas cuja resolução lhe sai cara. ■ O cliente, que estiva inicialmente satisfeito com o facto de ter fornecimentos garantidos a um preço muito baixo, fica insatisfeito quando o fornecedor falha no cumprimento das suas obrigações. A relação torna-se cada vez mais difícil.
■ Sente-se enganado pelo estabelecimento e não só decide nunca mais voltar a negociar com eles, como também irá aproveitar todas as oportunidades para contar à família e aos amigos como foi tão mal tratado. ■ O cliente tem agora de perder tempo a procurar outro fornecedor, e mencionará a sua insatisfação em relação a ele a outros potenciais clientes, prejudicando-lhe futuros negócios. Ambas as partes perdem a longo prazo no que à partida parecia ser um ganho a curto prazo.
■ O stand, aparentemente, ganhou a curto prazo, no entanto, fica a perder em termos de negócios futuros e de reputação.
Não reagir responder1 - Não reagir - responder

Não reagir – responder

Ao lidar com qualquer situação, podemos sempre optar por um
determinado tipo de comportamento: podemos reagir ou
podemos responder. Reagir implica seguir simplesmente
os nossos impulsos. Quando reagimos, transferimos muitas vezes a culpa para os outros com auto-justificações como «Ele irritou-me», ou «O comportamento dela fez-me sentir frustrado». Responder implica que decidimos o que fazer ponderadamente, em vez de seguirmos as nossas reacções emocionais. Assumir a responsabilidade pelo
nosso comportamento e decidir que, seja o que for que a outra pessoa faça, nos comportaremos sempre de um modo adulto e profissional, é um passo importante para nos tornarmos
negociadores eficientes.

Ser assertivo

Quando a outra parte não está a comportar-se convenientemente
durante uma discussão, é fácil deixar-se dominar por emoções como a raiva, o ressentimento e a frustração. As negociações raramente têm sucesso quando a emoção assume o controle, por isso há que desenvolver um comportamento assertivo que o ajude a lidar com uma atitude incorrecta sem se sentir intimidado.

A assertividade pode ser caracterizada por:
■ dizer-se o que se pensa
■ pensar-se o que se diz
■ pedir-se o que se quer de uma forma clara
■ ouvir-se com atenção o que a outra pessoa estiver a dizer
■ ser-se sincero relativamente ao que é importante
■ estar-se disposto a procurar uma solução de compromisso viável Se se comportar de forma assertiva, encorajará os outros a sé-lo também.

Comportamento gera comportamento

Se alguém estiver zangado, essa emoção só se irá manter se for alimentada pela outra parte. Deste modo, ao gritar também, encorajará a outra pessoa a gritar mais alto. Também a fará zangar-se mais se lhe disser que não se zangue ou que não está a ser razoável.

Manter a temperatura baixa

Se no processo de negociação reparar que ambos os lados se estão a deixar conduzir pelas emoções, é preferível sugerir um intervalo para permitir que os ânimos acalmem. É pouco provável que os problemas se resolvam, se um dos lados estiver zangado ou irritado.

Manter a distância

Se achar que não pode fazer ou sugerir um intervalo durante os procedimentos, a melhor estratégia a adoptar será a de permanecer tranquilamente em silêncio e deixar que os outros digam o que queiram. Quando tiverem terminado, poderá utilizar a técnica reflectiva: «Compreendo que estejam perturbados por causa deste assunto. Vamos ver o que poderemos fazer para o contornar.»

Demonstrar respeito

Quando se relaciona com pessoas, é muito importante que as trate com respeito, mesmo que algumas vezes pense que não o mereçam. Pode optar por tratar uma pessoa com respeito ainda que não a respeite, e é razoável que espere ser tratado do mesmo modo. Se adoptar uma forma assertiva de conduzir o negócio ao longo do tempo, será mais provável que as pessoas respondam de maneira semelhante. O padrão que deve aplicar a si próprio é o de se comportar de forma adulta, ainda que os outros não o façam. Este facto é especialmente importante se souber que tem de negociar com eles no futuro.

AS 4 RESPOSTAS

Em qualquer situação, reconheça que terá pelo menos quatro respostas possíveis.

■ Lide com isso – se não puder avançar sem o resolver.
■ Adie isso – se a outra parte concordar e adiá-lo não causar problemas.
■ Delegue – se não for a pessoa mais indicada para lidar com isso.
■ Deixe isso – se, de qualquer modo, não tiver grande interesse nisso.

Lembre-se de que em qualquer negociação, qualquer que seja o resultado, estará a tentar construir as bases de uma relação a longo prazo. 0 seu comportamento desta vez foi um avanço ou um retrocesso em relação ao futuro?

Negociações com clientes - Negociações com clientes

Negociações com clientes

Quer se esteja a procurar atrair novos clientes ou a manter os já
existentes, negociar com eles pode ser delicado. O cliente está
habitualmente numa posição de poder durante a negociação, pois sem ele não existe acordo. Há que equilibrar a satisfação das necessidades do cliente com os benefícios que se obtêm através
do negócio.

Conseguir novos clientes

As negociações com potenciais clientes dão a oportunidade de demonstrar que se podem satisfazer as necessidades deles e que será agradável negociar com eles.

Durante a negociação, deve procurar demonstrar que:

■ entende a situação deles
■ quer ajudá-los a atingir os seusobjectivos
■ o tempo passado consigo será agradável e produtivo e não lhes trará problemas
■ podem partilhar os seus problemas e preocupações consigo de uma maneira franca
■ o negócio representa um valor acrescentado – talvez oferecendo algo ao cliente que outros fornecedores equivalentes não lhe dão
■ quaisquer problemas que surjam serão resolvidos com rapidez e eficiência.

Acompanhamento

Depois de concluir o negócio, é uma boa ideia telefonar regularmente ao cliente para verificar se surgiu algum problema. Esta medida evitará que o cliente fique com a impressão de que nos esforçámos mais por realizar o negócio do que por cumprir o acordo.

Cuidar dos clientes já existentes

É necessário mostrar o quanto preza os clientes e a relação que tem com eles, mesmo aqueles com os quais já lida há bastante tempo. É fácil considerar seguro um cliente antigo e pressupor que continuará a tê-lo como cliente. Há que ter sempre presente que a escolha é dos clientes. No entanto, há vantagens em se ter um cliente antigo, e é bastante importante que o mesmo reconheça os benefícios intangíveis que trazem os negócios regulares.
■ Ambas as partes investiram na relação.
■ Existe entendimento mútuo.
■ Mudar de fornecedor custa ao cliente tempo e dinheiro.

Manter os clientes

A dada altura, em qualquer relação negocial, qualquer cliente interroga-se se poderá obter o que necessita recorrendo a outra fonte, possivelmente com menores custos. Ele pode, inclusivamente, comunicar-nos que pretende procurar fornecedores alternativos. O que de facto o cliente nos quer transmitir é que deseja rever o acordo que temos para que sejam renegociados certos aspectos.

O que não se deve fazer

Nesta situação, há a tentação de oferecer um desconto ao cliente para que se mantenha o negócio (por vezes, designado por «low-balling »). É algo que não deve ser feito por duas razões:
■ A primeira, e mais óbvia, é que assim o lucro é menor.
■ A segunda é que o cliente pode interpretar a situação como uma prova de lhe ter sido cobrado demasiado no passado.

O que se deve fazer

Deve marcar-se uma reunião com o cliente para discutir os seus problemas relativamente ao acordo em vigência. Geralmente, quando um cliente se mostra insatisfeito com o preço, existe alguma questão subjacente que o fez pensar no assunto, e a sua discussão constitui uma oportunidade para perceber do que se trata.
■ Deve assegurar ao cliente que os seus preços são realmente razoáveis, tendo em conta a qualidade do produto fornecido ou do serviço prestado.
■ Se o cliente mencionar fornecedores alternativos que pratiquem preços mais baixos, há que verificar se se trata de uma comparação justa. Um negócio que a priori pareça equivalente pode ter custos ocultos que não foram considerados.
■ Há que realçar o valor de que se compreende a maneira de trabalhar do cliente, e o custo que estabelecer o mesmo nível de compreensão com outro implica.
■ Pode considerar-se a oferta de um desconto, mas apenas em troca de alguma alteração do acordo: grandes encomendas ou encomendas feitas regularmente, ajustes na especificação ou prazos de pagamento mais curtos, por exemplo.

Uma maneira de manter os clientes, seguindo o exemplo dado por muitos retalhistas actualmente, seria o de estabelecer uma ligação baseada na fidelidade. Haverá outra maneira, para além da redução dos preços, de se recompensarem os clientes habituais ou de longa data?

Todos os clientes desejam sentir que são as pessoas mais importantes. Fazer com que os clientes se sintam especiais é o factor-chave para se construir uma relação e garantir que esta continue.