Artigos

Negociações com fornecedores - Negociações com fornecedores

Negociações com fornecedores

Como clientes, podemos ver-nos na situação de ter de negociar
com vários fornecedores simultaneamente, enquanto procuramos o negócio mais vantajoso. Não se deve procurar apenas um fornecedor que preencha os nossos requisitos, mas alguém com quem nos sintamos à vontade. Se este não nos agradar durante a negociação, é pouco provável que se venha a querer negociar com ele no futuro. O fornecedor tem de nos convencer de que quer satisfazer as nossas necessidades.

Preparar uma apresentação

Quando se procura um novo fornecedor, é útil fazer um documento de apresentação com as nossas condições. Existem várias vantagens em fornecer esse documento aos potenciais fornecedores:
■ Os fornecedores que não possam ou não estejam dispostos a aceitar essas condições serão excluídos à partida.
■ Para serem aceites, os fornecedores terão de estar bem preparados, ter reflectido sobre as dúvidas que possam vir a surgir e ter preparado a documentação adequada para o ajudar a tomar uma decisão. Tudo isso fa-lo-á poupar tempo.
■Se os potenciais fornecedores responderem ao documento de apresentação ponto por ponto, estará em posição de comparar de forma igual todas as propostas, não correndo o risco de verificar que não lhe forneciam a informação de que precisava.

PONTOS QUE UM DOCUMENTO DE APRESENTAÇÃO DEVERÁ INCLUIR
■ orçamento previsto
■ padrões de qualidade
■ quantidades exigidas
■ prazos de encomenda
■ datas de entrega
■ condições de armazenamento
■ acordos de facturação e de pagamento
■ datas de revisão do contrato
■ forma de solucionar os problemas

Fornecedores já existentes: obter melhores condições

Tal como um fornecedor poderá tomar como certos alguns dos seus clientes, também os clientes correm o risco de se acostumar a um determinado fornecedor, deixando de rever e actualizar o acordo regularmente. Mesmo que não haja grandes problemas, continuará a ser necessário fazer regularmente uma revisão do contrato. Com fornecedores de longa data, é preciso ter reuniões regulares para haver a certeza de que ambos os lados cumprem as condições e para identificar as áreas potencialmente mais problemáticas.

Provavelmente, já fazemos o mesmo na nossa vida particular. Se temos poupanças, por exemplo, é normal que as verifiquemos regularmente, de modo a averiguar se estamos a tirar o melhor rendimento possível delas. Muitas vezes, isso não significa mudar de instituição financeira, mas sim aplicar o dinheiro em outro tipo de conta poupança. O mesmo se aplicará aos negócios com os fornecedores. Fazendo a revisão dos contratos, é possível solicitar alterações, relativamente às suas condições ou aos seus procedimentos, que sejam vantajosas.

AVALIAÇÃO DOS CUSTOS

Se tem preocupações ou problemas relativamente ao seu actual fornecedor, poderá ser mais fácil, e vantajoso em termos de custos, discutir o assunto com ele e dar-lhe a oportunidade de tentar resolver a situação do que procurar outro no mercado. Se a sua maior preocupação for conseguir o menor preço possível, poderá acabar por encontrar um fornecedor que não vá ao encontro das suas exigências. Certifique-se de que qualquer futuro fornecedor, que ofereça um bom preço, consegue, ainda assim, cumprir todas as especificações, incluindo a qualidade. 0 processo de encontrar um novo fornecedor, realizar o negócio e pôr em prática o novo acordo, poderá implicar custos elevados, tanto em tempo como em dinheiro. Se se estiver constantemente a trocar de fornecedor com base apenas no preço, isso pode acarretar custos não considerados que ultrapassem quaisquer poupanças com o mesmo.

Negociação moderna1 - Negociação moderna

Negociação moderna

Hoje em dia, felizmente, está a surgir uma abordagem muito mais saudável do processo de negociação. Parece que é reconhecido o facto de o sistema antigo implicar que todos ficavam em desvantagem mais tarde ou mais cedo, e de os sentimentos negativos daí resultantes tornarem difícil a condução posterior dos negócios.

Um ênfase na parceria

Actualmente, o ambiente dos negócios encontra-se muito mais direccionado para o trabalho em conjunto com benefícios mútuos. Os termos «parceria» e «aliança estratégica» são utilizados para descrever as relações entre clientes e fornecedores.

Pense em empresas ou em pessoas com quem faça negócios regularmente vida pessoal como profissional).

■ Por que continua a negociar com elas?

■ O que fazem elas para que se sinta satisfeito com esse relacionamento?

■ Como demonstram que entendem as suas necessidades?

■ Como resolvem os problemas?

■ O que o faria procurar um parceiro de negócios alternativo?

Construir relações

Actualmente, a ênfase dada à qualidade significa que os custos já não são o único critério nos negócios. Há que ter em consideração também a necessidade de estabelecer relações duradouras, em que as partes se sintam satisfeitas, em que os problemas possam ser resolvidos amigavelmente e futuras relações possam ser conduzidas num clima de interesse e apoio mútuos.

Contabilizando os custos a longo prazo

Hoje em dia , tende-se a assumir uma visão mais a longo prazo nos negócios, e a submeter os resultados de qualquer
acordo a uma análise de custos/benefícios. O que pode parecer à partida um negócio com custos baixos, pode tornar-se dispendioso a longo prazo, se as partes não tiverem investido na manutenção do relacionamento.

A importância das alianças estratégicas

Em qualquer negócio de sucesso, tem de se reconhecer que o verdadeiro lucro é gerado através da repetição do mesmo negócio: relações vantajosas e duradouras entre cliente e fornecedor. A procura constante de novos clientes (ou fornecedores) é não só um desperdício de tempo, como também é dispendiosa. Todas as negociações deviam, portanto, iniciar-se depois de as partes reconhecerem a potencial vantagem que estabelecer uma parceria funcional traz ao respectivo negócio. Parcerias e alianças estratégicas são baseadas em interesses comuns, e as partes ficam em posição de ganhar vantagem por se chegar a um acordo e respeitar até ao fim os compromissos. Isto significa que os benefícios acrescidos poderão ser partilhados.

ESTILO TRADICIONAL ESTILO MODERNO
Negociar partindo de posições Negociar partindo de princípios
Confrontação Compromisso e colaboração
Interesse próprio Interesse mútuo
Curto prazo Longo prazo
Ganhos imediatos Recompensas ao longo do tempo
Conseguir o que sequer Ter em consideração os sentimentos do outro
Os fins justificam os meios O mau procedimento pode destruir este relacionamento
Pensar o pior acerca dos outros Esperar o melhor dos outros
auxílios1 - Auxílios

Auxílios

Qualquer obstáculo potencial pode ser transformado num
auxílio. A previsão de possíveis problemas e a preparação para eles ajuda a alcançar os melhores resultados. A lista seguinte foi concebida para ajudar a ter em consideração todos os obstáculos possíveis.

História

■ Se já existe uma relação com a empresa, devem pôr de lado quaisquer ideias pré-concebidas relativamente à outra pessoa e estabelecer uma opinião com base na sua própria experiência.
■ Se travar conhecimento com uma pessoa pela primeira vez, deve procurar causar a melhor impressão possível. Deve ser cordial e deixar claro que quer trabalhar com ela.

Limites

■ Deve dar uma informação clara sobre qual é o seu nível de autoridade e quais são os critérios a que o negócio deve obedecer para ter êxito.
■ Deve perguntar aos outros se realmente concordam com os termos do negócio.

Linguagem

■ Deve verificar se não estará a usar a linguagem específica da sua empresa e procurar comunicar de uma forma simples e clara.
■ Nunca deve hesitar em pedir aos outros que expliquem quaisquer termos que não se compreendem.

Tempo

■ Deve conceder o tempo suficiente para o desenrolar do processo, não esquecendo que é necessário tempo de reflexão para avaliar as implicações do negócio proposto.
■ Deve dar aos outros algum tempo para reflectir, mostrando assim que tem confiança no negócio.

Conflitos

■ Se existir conflito, deve reflectir sobre quais poderão ser as bases da divergência.
■ Deve tentar entender o ponto de vista dos outros, de modo a reduzir o conflito.
■ Deve ser atencioso no final. Se se investir na construção de uma relação com os outros, criando um entendimento mútuo, será possível maximizá-la em futuras negociações.

Uma atitude positiva é um dos melhores auxílios que se pode ter. Decida antecipadamente que quer que a negociação seja bem sucedida.

Preparação - Preparação

Preparação

Todas as negociações têm o seu ciclo de vida: uma série de estádios que têm de ser ultrapassados para que se cumpram as exigências de um bom acordo. Estruturar o processo de negociação pode ajudar a evitar ameaças potenciais e a ter a certeza de que são cumpridas todas as exigências – as nossas e as da outra parte – em pormenor. Antes de se encetar uma negociação, há que ter em consideração as cinco perguntas seguintes:

1 Qual é o nosso objectivo?
■ O que deve incluir um bom acordo?
■ Quais são as nossas exigências inquestionáveis?
■ Quais são as nossas expectativas relativamente à outra parte nas negociações?

2 Quais são os nossos limites?
■ Qual o nosso nível de autoridade?
■ Precisamos de autorização para chegar ao acordo final?
■ O que não é negociável?

3 Com quem estamos a negociar?
■ O que já sabemos acerca deles?
■ O que podemos descobrir acerca deles?
■ Quais podem ser as suas exigências?
■ Trarão alguma área não negociável para a discussão?

4 Estamos a lidar com a pessoa que tem o poder de fechar o negócio?
■ Terão a autoridade necessária para assinar o contrato?
■ Terão alguns limites relativamente ao que pode ser acordado?
■ Precisarão de autorização de alguém para assinar um acordo?
■ Em caso afirmativo, como poderemos ajudá-los a recomendar o negócio?

5 0 que seria inaceitável?
■ Em que circunstância desistiríamos do negócio?
■ Em que condições seriam os benefícios do negócio a curto prazo suplantados pelos custos a longo prazo?

Pessoas e situações difíceis - Pessoas e situações difíceis

Pessoas e situações difíceis

As pessoas raramente agem de uma forma que seja ilógica ou
irracional para elas. Na sua maneira de ver, o que estão a fazer tem sentido, mas, porque não podemos ter acesso aos seus pensamentos, isso poderá parecer muito estranho para nós.

Novas formas de pensar

Poderá ser frustrante quando tem de se relacionar com alguém cuja abordagem e atitude não faça sentido para si, especialmente se esse alguém for também hostil ou desagradável. Quando negoceia é importante não permitir que essa frustração dificulte a realização dos seus objectivos, portanto, precisa de elaborar estratégias para lidar com pessoas que parecem ser difíceis.
■ A regra principal, quando pensa que alguém não está a ser razoável, é pensar: «Não estão a ser difíceis, estão apenas a ser diferentes!»
■ Deve averiguar se a outra pessoa está a tentar deliberadamente fazê-lo zangar. Se assim for, aperceber-se deste facto vai ajudá-lo a manter a calma e, deste modo, a sua atitude não provocará cm si a resposta desejada.
■ Deve não esquecer que poderá apenas estar a ter um dia mau; não tem ideia do que lhe poderá ter acontecido antes do encontro. Ê aborrecido que alguém dirija as suas frustrações contra si apenas porque, por mero acaso, está ali naquela altura, apesar de não ser nada pessoal!

Aprender a criar empatia

Ter um ponto de vista diferente é a razão mais comum para que julguemos que alguém é uma pessoa difícil. Os psicólogos referem-se a esta situação como «dissonância cognitiva»: quando duas pessoas têm formas diferentes de perceber e interpretar o mundo. Assim, uma das competências mais importantes numa negociação é a capacidade de criar empatia, ou seja, de se colocar no lugar dos outros.

Abrandar ou parar

A melhor forma de lidar com esta situação será abrandar o processo de negociação e tentar identificar as áreas de interesse mútuo. Reconheça que não  é necessário simpatizar com as pessoas com quem negoceia: apenas precisa de se relacionar de uma forma profissional. Aconteça o que acontecer, a situação só irá piorar se perder o controle; servir-se do mau comportamento dos outros como desculpa para o seu não é uma atitude muito madura e é improvável que produza resultados efectivos. Se tudo o resto falhar, deve procurar fazer um intervalo; verá como, após um intervalo, tudo parece diferente.

Sem saída

A situação mais difícil numa negociação é quando se lida com um fornecedor monopolista ou com um cliente difícil. Visto não termos fornecedores ou mercados alternativos, talvez desenvolvamos uma abordagem fatalista dos resultados. Neste caso, deve concentrar-se na relação e tornar o processo de negociação o mais fácil
possível. Nunca deve esquecer que o ambiente negocial se encontra aberto à mudança. Poderão surgir novos mercados, todos os dias se iniciam novos negócios, e um deles poderá ser o novo fornecedor ou o novo cliente que procura. Se desejar uma solução mais activa, pode considerar a expansão da sua gama de produtos de forma a ficar menos dependente de um único cliente.

Lista de verificação para ter êxito

onde - Onde?

Onde?

O local parece ser um assunto irrelevante, mas pode ser
determinante. A pergunta fundamental a fazer é: «No espaço deles ou no meu?»

No espaço deles

Regra geral, se está a vender, deve ir ao encontro do cliente – deve ser visto como o lado que empreende o maior esforço. Não é apenas uma questão de cortesia: visitar os clientes pode ser um ponto a nosso favor. É mais fácil vender algo a alguém quando essa pessoa se encontra no seu próprio espaço, pois sentem-se mais à vontade c, logo, mostram-se mais receptivas. Tendem também a ser mais educadas quando o recebem como convidado no seu escritório ou em sua casa. É por isto que muitos vendedores de serviços financeiros preferem visitar a sua casa. Muitos julgam, mal, que o melhor é convidar os potenciais clientes para a sua própria casa, para demonstrar-lhes a sua hospitalidade. Isto é apenas aconselhável num segundo encontro, e muito raramente no primeiro.

No meu espaço

Quando lhe estão a vender algo ou está a ser solicitada a sua cooperação, espera que a outra parte venha ao seu encontro. Contudo, não deve esquecer que eles são convidados e devem ser tratados como tal. Quer decida negociar com eles quer não> a maneira como os trata vai reflectir-se tanto em si próprio como na sua empresa. Não quererá ganhar a reputação de ser indelicado ou de pessoa com quem é difícil fazer um negócio.

Território neutro

Caso a situação possa dar origem a conflitos, o melhor será escolher um espaço neutro para o encontro. As negociações diplomáticas de alto nível, por exemplo, realizam-se muitas vezes em países neutros. As negociações internas podem ser uma excepção: «No espaço deles/No meu espaço». Reservar uma sala de reuniões pode assegurar que nenhum dos lados se sinta em desvantagem.

A ABORDAGEM DA MESA REDONDA

A disposição do local pode influenciar o clima de uma negociação. As negociações diplomáticas realizam-se normalmente numa mesa redonda, para que ninguém tenha uma posição de destaque. Na negociação tradicional, por exemplo entre patrões e sindicatos, as duas partes alinhavam-se em lados opostos da mesa. Esta situação
gerava um clima de hostilidade que, provavelmente, tornava mais difícil chegar-se a acordo. Havendo oportunidade de escolha, uma mesa redonda pode ajudar a criar um ambiente de intimidade e comunicação fácil. Se estiver a negociar como membro de uma equipa, tente evitar que se sentem todos juntos, pois isso pode fazer parecer que há uma atitude defensiva.

Comece por melhorar as suas competências - Comece por melhorar as suas competências

Comece por melhorar as suas competências

O objectivo é ajudar todos aqueles que, nas diversas situações, tenham de negociar. Dá dicas e fornece técnicas de forma a garantir que, quando se for para uma negociação, não se vá
de olhos fechados. Procura esclarecer também algumas questões, a fim de evitar que o leitor venha a cair em armadilhas comuns que poderão comprometer o sucesso das negociações. Para alcançar o sucesso, é necessário desenvolver um conhecimento sobre o processo da negociação e identificar uma estrutura que o ajudará a alcançar os objectivos durante esse processo. Deve tentar melhorar a apreciação do impacto que têm as competências interpessoais e ter consciência de algumas das técnicas, tanto positivas como negativas, com as quais se pode deparar ao longo das negociações.

REFLECTINDO SOBRE A NEGOCIAÇÃO

Tente recordar situações recentes em que teve de negociar. Não escolha apenas situações comuns, tais como realizar um contrato no trabalho. Poderia ter sido contratar um canalizador, comprar um carro, estabelecer a lista das tareias domésticas ou pedir um aumento de salário ao seu director. Faça a si próprio as seguintes perguntas sobre cada uma das situações:

  • Qual foi o resultado e em qual das quatro categorias de resultados se insere?
  • Até que ponto a sua visão inicial da situação terá afectado o resultado?
  • Na sua opinião, quais seriam as expectativas da outra parte?
  • 0 que aprendeu com a sua experiência?
  • 0 que faria de maneira diferente numa próxima vez?
Negociação tradicional - Negociação tradicional

Negociação tradicional

Há apenas duas décadas, a opinião generalizada sobre a negociação
era a de que havia dois lados com objectivos aparentemente opostos. O “jogo” consistia em ganhar o máximo possível dando o mínimo possível. Um dos lados pedia muito (geralmente mais do que realmente esperava receber), e o outro lado oferecia pouco (geralmente menos do que esperava realmente dar). Cada um dos lados evitava fazer concessões e aquele que perdesse menos era visto como o vencedor.

Uma forma de guerra

Neste estilo de negociação, há pouco ou nenhum reconhecimento de interesses comuns. O outro lado é encarado como o inimigo, a negociação é a batalha e a  crença de que “vale tudo no amor e na guerra” justifica qualquer comportamento, por mais infantil ou irrazoável que se tenha. O dinheiro torna-se o único móbil e nunca são feitas concessões de livre vontade.

Uma abordagem míope

Esta abordagem tem uma visão a muito curto prazo da relação entre as partes que estão a negociar, e isto significa que, quando houver que lidar com a outra parte de novo, a discussão será pautada
por um desejo, comum a ambas as partes, de acertar contas antigas. Se uma das partes tiver «perdido» da última vez, ela estará ainda mais motivada para, na vez seguinte, vencer aqueles com quem estiver a negociar.

JOGANDO O JOGO

Um exemplo clássico da negociação tradicional encontra-se na discussão sobre salários entre patrões e sindicatos, dois grupos com uma história de conflitos de interesses e a tendência para encarar todas as negociações como uma luta pelo poder. Uma negociação típica decorreria desta forma:

1 – 0 sindicato pede uma subida percentual dos salários (por exemplo, 8 por cento).
2 – 0 patrão responde com uma oferta inferior (2 por cento).
3 – Segue-se a negociação, mas esta ocorre mais como um ritual que tem de se executar, antes de se chegar a um acordo, do que como uma esperança real de se alcançarem resultados vantajosos para ambas as partes.
4 – Finalmente acordam num aumento de 4 por cento, um valor que antes já seria talvez satisfatório para ambos.

Alguma vez pensou:

«Não vou ceder tão facilmente da próxima vez»
«Nunca mais me voltam a enrolar»
«Verão o que acontece quando voltarem a precisar de mim!»

Estes são o tipo de pensamentos que o processo de negociação tradicional pode gerar.

DESVANTAGENS DA VISÃO A CURTO PRAZO
Um exemplo do dia-a-dia Um exemplo de negócio
■ Dirige-se a um stand para comprar um automóvel em segunda mão. O vendedor convence-o a pagar um certo preço (ele sabe que é mais do que o valor real da viatura – foi pouco honesto em relação à história do automóvel). ■ Um fornecedor aceita fornecer bens ou serviços a um preço muito baixo, de forma a garantir uma encomenda. Ao longo do tempo, vai-se apercebendo de que não poderá cumprir os padrões de qualidade desejados e ao mesmo tempo ter lucro, portanto os padrões começam a descer.
■ Quando compra o automóvel, pensa que fez um bom negócio, mas, ao longo dos primeiros meses, descobre que ele tem problemas cuja resolução lhe sai cara. ■ O cliente, que estiva inicialmente satisfeito com o facto de ter fornecimentos garantidos a um preço muito baixo, fica insatisfeito quando o fornecedor falha no cumprimento das suas obrigações. A relação torna-se cada vez mais difícil.
■ Sente-se enganado pelo estabelecimento e não só decide nunca mais voltar a negociar com eles, como também irá aproveitar todas as oportunidades para contar à família e aos amigos como foi tão mal tratado. ■ O cliente tem agora de perder tempo a procurar outro fornecedor, e mencionará a sua insatisfação em relação a ele a outros potenciais clientes, prejudicando-lhe futuros negócios. Ambas as partes perdem a longo prazo no que à partida parecia ser um ganho a curto prazo.
■ O stand, aparentemente, ganhou a curto prazo, no entanto, fica a perder em termos de negócios futuros e de reputação.
Não reagir responder1 - Não reagir - responder

Não reagir – responder

Ao lidar com qualquer situação, podemos sempre optar por um
determinado tipo de comportamento: podemos reagir ou
podemos responder. Reagir implica seguir simplesmente
os nossos impulsos. Quando reagimos, transferimos muitas vezes a culpa para os outros com auto-justificações como «Ele irritou-me», ou «O comportamento dela fez-me sentir frustrado». Responder implica que decidimos o que fazer ponderadamente, em vez de seguirmos as nossas reacções emocionais. Assumir a responsabilidade pelo
nosso comportamento e decidir que, seja o que for que a outra pessoa faça, nos comportaremos sempre de um modo adulto e profissional, é um passo importante para nos tornarmos
negociadores eficientes.

Ser assertivo

Quando a outra parte não está a comportar-se convenientemente
durante uma discussão, é fácil deixar-se dominar por emoções como a raiva, o ressentimento e a frustração. As negociações raramente têm sucesso quando a emoção assume o controle, por isso há que desenvolver um comportamento assertivo que o ajude a lidar com uma atitude incorrecta sem se sentir intimidado.

A assertividade pode ser caracterizada por:
■ dizer-se o que se pensa
■ pensar-se o que se diz
■ pedir-se o que se quer de uma forma clara
■ ouvir-se com atenção o que a outra pessoa estiver a dizer
■ ser-se sincero relativamente ao que é importante
■ estar-se disposto a procurar uma solução de compromisso viável Se se comportar de forma assertiva, encorajará os outros a sé-lo também.

Comportamento gera comportamento

Se alguém estiver zangado, essa emoção só se irá manter se for alimentada pela outra parte. Deste modo, ao gritar também, encorajará a outra pessoa a gritar mais alto. Também a fará zangar-se mais se lhe disser que não se zangue ou que não está a ser razoável.

Manter a temperatura baixa

Se no processo de negociação reparar que ambos os lados se estão a deixar conduzir pelas emoções, é preferível sugerir um intervalo para permitir que os ânimos acalmem. É pouco provável que os problemas se resolvam, se um dos lados estiver zangado ou irritado.

Manter a distância

Se achar que não pode fazer ou sugerir um intervalo durante os procedimentos, a melhor estratégia a adoptar será a de permanecer tranquilamente em silêncio e deixar que os outros digam o que queiram. Quando tiverem terminado, poderá utilizar a técnica reflectiva: «Compreendo que estejam perturbados por causa deste assunto. Vamos ver o que poderemos fazer para o contornar.»

Demonstrar respeito

Quando se relaciona com pessoas, é muito importante que as trate com respeito, mesmo que algumas vezes pense que não o mereçam. Pode optar por tratar uma pessoa com respeito ainda que não a respeite, e é razoável que espere ser tratado do mesmo modo. Se adoptar uma forma assertiva de conduzir o negócio ao longo do tempo, será mais provável que as pessoas respondam de maneira semelhante. O padrão que deve aplicar a si próprio é o de se comportar de forma adulta, ainda que os outros não o façam. Este facto é especialmente importante se souber que tem de negociar com eles no futuro.

AS 4 RESPOSTAS

Em qualquer situação, reconheça que terá pelo menos quatro respostas possíveis.

■ Lide com isso – se não puder avançar sem o resolver.
■ Adie isso – se a outra parte concordar e adiá-lo não causar problemas.
■ Delegue – se não for a pessoa mais indicada para lidar com isso.
■ Deixe isso – se, de qualquer modo, não tiver grande interesse nisso.

Lembre-se de que em qualquer negociação, qualquer que seja o resultado, estará a tentar construir as bases de uma relação a longo prazo. 0 seu comportamento desta vez foi um avanço ou um retrocesso em relação ao futuro?

Qual é o seu estilo de negociação - Qual é o seu estilo de negociação?

Qual é o seu estilo de negociação?

Oexercício seguinte foi concebido para ajudar a reflectir sobre o nosso próprio estilo de negociação e para o melhorar. Leia as afirmações e assinale aquelas com as quais está de acordo. Faça-o rapidamente; não perca muito tempo a pensar nas frases, não procure descobrir qual seria a resposta «correcta», nem tente ser coerente.

Afirmação Pontuação Afirmação  Pontuação
1 Gosto de ter ponderado todas as questões, antes de iniciar a negociação. 13 Desagrada-me lidar com pessoas agressivas.
2 Muitas vezes, cedo em algumas questões para preservar o relacionamento. 14 Por vezes, sinto que não exprimo as minhas verdadeiras preocupações.
3 Costumo consultar os outros para saber o que de facto desejam. 15 Penso que se for sempre franco, encorajarei os outros a que também o sejam.
4 Evito os conflitos a todo o custo. 16 Certifico-me de que sei sempre quais são as preocupações dos outros.
5 Por vezes, evito mencionar assuntos que sei que vão gerar controvérsia. 17 Penso que se ceder em algumas questões, a negociação seguinte será mais fácil.
6 Sou geralmente aquele que propõe o meio termo. 18 A minha primeira preocupação não é agradar aos outros, mas conseguir o melhor negócio possível
7 Tento sempre não ofender os outros. 19 Asseguro-me sempre de que, quando cedo em alguma questão, recebo algo em troca.
8 Tento encontrar formas de persuadir os outros das vantagens do meu ponto de vista. 20 As pessoas só dão valor àquilo por que se esforçam.
9 Gosto de expor as questões mais controversas o mais rapidamente possível. 21 Gosto de ter tempo para pensar nas implicações das minhas decisões.
10 Preocupo-me sempre com que todos fiquem satisfeitos com o acordo. 22 Se se der demasiado tempo aos outros para pensar, é provável que mudem de ideias.
11 Se tratar logo dos assuntos mais importantes, os menos importantes resolvem-se por si mesmos. 23 Gosto de ter a oportunidade de conhecer os outros antes de iniciar as negociações.
12 Gosto de negociar de uma maneira cordial, sem confrontos. 24 Há que ter o cuidado de separar a amizade do negócio.

Como avaliar a pontuação:

Na tabela abaixo, assinale os números das afirmações com
as quais concordou. A seguir, conte o número de respostas
A, B, C ou D.

1 – B 7 -B 13 – C 19 – A
2 – D 8 – B 14 – C 20 – A
3 – B 9 – A 15 – B 21 – B
4 – C 10 – D 16 – D 22 – A
5 – C 11 – A 17 – D 23 – B
6 – D 12 – C 18 – A 24 – B
Totais:  A……….. B………… C………. D…………

Se a maior parte das respostas foi A

Consegue ser um negociador muito duro e provavelmente, orgulhase disso. Sabe o que quer e está preparado para fazer tudo o que for necessário para o conseguir. Ê muito bom a fechar negócios, mas tende a pressionar os outros a fechá-los também, ou a não ter em consideração as necessidades e os sentimentos deles. O resultado pode ser «eu ganho: você perde», o que pode causar problemas caso o relacionamento venha a ter continuidade.

Áreas a aperfeiçoar

■ Enquanto se prepara para a negociação, preste mais atenção a perceber as expectativas e necessidades da outra parte.
■ Na fase inicial, faça mais perguntas abertas (isto é, perguntas que não possam ter como resposta apenas um «sim» ou um «não»).
■ Exercite-se na leitura da linguagem corporal dos outros para que esteja mais consciente dos seus sentimentos e atitudes.
■ Gaste mais tempo a discutir no sentido de perceber o que quer o outro do acordo.

Se a maior parte das respostas foi B

Provavelmente, prepara-se bem para as negociações. Sabe o que é importante mas toma o cuidado de descobrir qual é a posição do outro e está preparado para ser flexível a fim de chegar a um acordo bilateral. No entanto, os outros podem achá-lo um pouco formal e impessoal nas suas negociações. Podem sentir-se intimidados pelo seu estilo e hesitar em expressar as suas preocupações.

Áreas a aperfeiçoar

■ Tente despender um pouco mais de tempo a desenvolver uma relação mais pessoal com os outros durante a discussão inicial.
■ Esteja consciente da sua própria linguagem corporal, e assegure-se de que esta reflecte, de uma forma correcta, a sua abordagem flexível e aberta das negociações.
■ Se pensa que o outro lado não está a dizer tudo o que está a pensar, pergunte.
■ Descontraia-se! Deixe que os outros saibam que está satisfeito com o rumo que as negociações estão a tomar.

Se a maior parte das respostas foi C

Provavelmente, cede demasiado durante as negociações num esforço por evitar o conflito, e pode tender a utilizar uma linguagem hesitante ou não assertiva. Pode obter mais resultados do tipo «você ganha: eu perco» mais frequentemente do que desejaria.

Áreas a aperfeiçoar

■ Durante a fase de preparação, decida quais os seus objectivos
relativamente ao negócio e assegure-se de que vão ser alcançados.
■ Pense bem no que está a pedir e na razão por que isso é importante para si para que o possa comunicar claramente aos outros.
■ Prepare sempre uma agenda bem estruturada; esta vai ajudá-lo a certificar-se de que cobre todos os assuntos.
■ Trabalhe a sua linguagem corporal de modo a que seja coerente com a sua mensagem verbal, pois de outro modo pode parecer hesitante e inseguro.
■ Tente ver o conflito de uma forma positiva: ambos os lados têm de expressar as suas exigências antes de chegar a um acordo.

Se a maior parte das respostas foi D

Os outros provavelmente gostam de negociar consigo: esforça-se por negociar de uma forma descontraída e cordial. No entanto, existe o perigo de ceder demasiado no interesse da relação e de não se concentrar nas áreas mais importantes para si.

Áreas a aperfeiçoar

■ Estruture as suas negociações de modo a que todos os pontos sejam tratados em pormenor e para que não fique nada em branco.
■ Seja franco em relação aos seus interesses. Lembre-se de que, para estabelecer uma boa relação com a outra parte, ela tem de ser vantajosa para ambas as partes.
■ Não receie expressar o seu desacordo. Distinga entre dizer «Não» ao pedido e «Não» à pessoa.

Lembre-se de que não tem de participar em negociações formais para poder melhorar as suas competências. No dia-a-dia, os encontros com colegas proporcionam muitas oportunidades.