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Quem - Quem?

Quem?

Tanto se pode começar a negociar com alguém que já se conhece como com alguém desconhecido para nós e para a nossa empresa. De qualquer modo, deve procurar-se obter informações sobre aquele ou aqueles com quem se vai negociar.

Conhecer os antecedentes

Se há uma relação estabelecida com a outra parte, deve procurar obter informações sobre a outra parte e sobre o que será provável que tragam para a negociação, saber com quem se está a lidar.
■ O que sei sobre eles ou o que posso averiguar?
■ A quem devo perguntar? A opinião da minha fonte de informações não poderá ser afectada por interesses pessoais?
■ Quais são os interesses, necessidades e preocupações da pessoa com quem vou negociar?
■ Quais são os antecedentes da relação?

Se existiram problemas no passado, é preferível admiti-los abertamente desde o início, sublinhando o facto de terem sido tomadas medidas para evitar problemas semelhantes no futuro, em vez de esperar que o assunto não seja mencionado. Por outro lado, se tiver existido uma boa relação de negócios  com um dos nossos colegas, deve reconhecer essa relação e afirmar que a sua intenção é continuá-la.

Investigar

Se a pessoa com quem está a lidar é um potencial cliente ou fornecedor, vale a pena tentar saber algo sobre ele; qualquer informação poderá ajudar a fortalecer a sua posição.
■ Se se tratar de um potencial cliente, estará a considerar-me como uma alternativa a um outro fornecedor já existente?
■ Se se tratar de um fornecedor, quem são os seus clientes já existentes? A sua carteira de clientes inspira confiança?
■ Receberam algum prémio na área da indústria ou houve alguma reportagem favorável sobre eles recentemente? A maioria das pessoas sente-se lisonjeada pelo facto de alguém se ter dado ao trabalho de descobrir algo como isto.
■ Sei, ou poderei averiguar, algo sobre eles a nível pessoal? Todos gostamos de ser considerados como indivíduos. Não é necessário ser nada de muito pessoal: saber qual o seu clube de futebol, por exemplo, pode ser uma ajuda nesse sentido.

Post scriptum - Post scriptum

Post scriptum

Quando fazemos uma revisão das negociações em que já
participámos, poderá ser fácil sermos críticos em relação aos resultados obtidos, devido à informação a que entretanto tivermos tido acesso ou à luz da experiência adquirida. Não devemos ser demasiado auto-críticos; qualquer que seja a situação, as pessoas tomam a melhor decisão que podem com a informação de que dispõem na altura. Não faz muito sentido dizer «Se soubesse o que sei agora…»

As lições do passado

O verdadeiro propósito de olhar para o passado é o de identificar erros anteriores – principalmente quando há a tendência para repetir várias vezes o mesmo tipo de erro – e encará-los como elementos de aprendizagem para que não os repitamos. A negociação é como qualquer outra competência: quanto mais a praticar, mais eficiente se torna.

O negociador competente

Quando tem a oportunidade de negociar com alguém que é um
negociador competente, deve observar o seu comportamento. Iremos provavelmente notar que o segredo do seu sucesso está na maneira com o leva facilmente a outra pessoa a concordar com ele. O negociador competente sabe o que pode oferecer e que isso será um incentivo apropriado para a outra parte. Mantém o controle das suas emoções e não perde de vista o seu objectivo, mesmo que os outros se comportem incorrectamente.

Acima de tudo, criará um clima de tranquilidade sem pressões. Não se comporta como se tivesse alguma coisa a provar. Tem suficiente confiança na sua própria posição para tratar os outros com generosidade, e nunca receia fazer perguntas para aumentar o seu grau de conhecimento da situação.

Tipos de negócio1 - Negociações internas

Negociações internas

As negociações com colegas ou gestores de linha, ou entre departamentos ou secções, podem revelar-se como as mais difíceis. Saber-se muito acerca da pessoa com quem se está a negociar pode ser mais um obstáculo do que um auxílio, porque é difícil pôr de parte os antecedentes da relação e concentrarmo-nos nos assuntos realmente importantes.

Não personalizar

Tenha o cuidado de não permitir que a situação pessoal interfira na negociação a realizar. Gostar ou não da outra pessoa pode influenciar a percepção de imparcialidade e justiça, e o modo como os assuntos se desenvolvem pode ser influenciado pela certeza de haver necessidade de manter um relacionamento com ela no futuro – pode ter de haver até encontros diários.

Não fazer pressuposições

Conhecer a pessoa e ter demasiada confiança é um risco, porque se pressupõe um entendimento comum dos assuntos e preocupações sem averiguar totalmente o que poderá estar por detrás de um determinado pedido ou decisão. Veja para além da situação imediata e considere as implicações mais vastas de qualquer acordo.

Linhas orientadoras para se negociar com colegas

■ Não deve dar razões para que os colegas sintam que estão, na «sua mão» – trate-os com o mesmo respeito que mostra por qualquer outra pessoa de fora da empresa.
■ Redija as principais exigências antes de uma reunião. Se lhes der tempo para considerar as suas necessidades, mostrar-se-ão, talvez, mais cooperantes e terão mais tempo para reflectir sobre os seus próprios interesses.
■ Evite decisões definitivas imediatamente (sim/não) – ninguém reage bem à pressão.
■ Pense no que pode oferecer em troca; se não lhe ocorre nada, deve perguntar-se se precisam de algo para lhes facilitar o trabalho.
■ Negoceie com os colegas frente a frente – é tentador telefonar ou enviar um e-mail. A maioria das pessoas ainda prefere um contacto directo.
■ Se necessitar de algo, deve dirigir-se até ao seu local de trabalho habitual para os contactar.

A abordagem correcta

A zona intermédias - A zona intermédia

A zona intermédia

Uma vez desvendados os interesses subjacentes à posição
assumida por cada uma das partes, e depois de se ter exposto com clareza quais são os nossos próprios interesses, pode avançar-se para uma fase de ofertas e propostas. Para ser alcançado um resultado em que todos saiam vencedores, ambos os lados têm de estar dispostos a fazer concessões.

Avançar para um acordo

Nesta fase, deve ser bem claro que se estão apenas a explorar possibilidades; não se pretende um compromisso definitivo de nenhum dos lados. Está a pedir-se à outra parte para que reflita sobre o que deveria constituir um bom negócio. Se fizer uma proposta e esta não for aceite, deve perguntar: «Porquê?». Levando-os a explicar o que torna a nossa proposta inaceitável, pode pensar numa alternativa que ultrapasse as suas objecções ou dúvidas. Deve pôr questões do tipo «E se», de modo a poder avançar: «E se pudéssemos oferecer um prazo de entrega menor, a um custo ligeiramente mais elevado «em encomendas urgentes?» Se esta abordagem não for bem sucedida, e não lhe revelar quais são as reservas da outra parte, poderá ser preciso estabelecer os limites fazendo perguntas directas como: «Qual seria a encomenda mínima que estariam dispostos a aceitar?»

Variáveis

À medida que vai explorando as possibilidades, é importante que tenha uma ideia clara de quais são as variáveis do negócio. Estes são os aspectos do negócio que se podem alterar. Terá já identificado a sua maior parte nas fases de preparação do negócio; poderá
incluir o preço e certos aspectos específicos, por exemplo. No entanto, pode descobrir mais variáveis na fase exploratória, quer porque o outro lado se revela mais flexível do que se esperava, quer porque apresentou uma nova possibilidade.

Não fazer concessões – trocar

Durante a fase de negociação para alcançara zona intermédia,garanta
que, ao concordar em fazer uma concessão a favor da outra pessoa, obtém algo em troca. É do conhecimento geral que as pessoas tendem a atribuir pouco ou nenhum valor àquilo que obtêm sem esforço. Isto significa que, se der muito facilmente qualquer coisa, a outra pessoa poderá nem se aperceber do verdadeiro valor da concessão feita. Por exemplo, se concordar facilmente em fornecer algo «uns dias mais cedo», o cliente poderá não ter a percepção de que isso implicará trabalhar até à meia-noite durante a semana anterior à nova data de entrega. Ainda que não deseje envolver demasiado um fornecedor ou um cliente no seu negócio, terá de assegurar-se de que os outros compreendem que há um custo envolvido. Por exemplo, poder pedir um menor prazo de pagamento em troca. A troca não tem necessariamente de ser de igual valor; o que é importante é que ambos os lados tenham mostrado flexibilidade, de modo a manter o equilíbrio da discussão. A troca não tem necessariamente de ser de igual valor; o que é importante é que ambos os lados tenham mostrado flexibilidade, de modo a manter o equilíbrio da discussão.

Do nosso ponto de vista, as melhores concessões são aquelas que implicam um elevado valor perceptível para quem é alvo da concessão, enquanto implicam um baixo custo (em termos reais) para quem faz a concessão. Por exemplo, no estudo do caso do comprador da casa , o vendedor tem de mudar rapidamente de casa. Se o comprador estiver também em posição de o fazer – talvez porque não tenha casa própria que tenha de vender , então, o vendedor poderá oferecer ao comprador algo de que este necessita bastante sem qualquer inconveniente para si próprio.

MANTENHA O RITMO DA DISCUSSÃO

Se, a dada altura, se deparar com alguma área na qual esteja a ser difícil chegar a um acordo ou fazer concessões, será aconselhável pô-la de lado e avançar para uma área menos controversa, com a condição de a retomar mais tarde. Lembre-se que. nessa altura, estará apenas a procurar um princípio de acordo; nenhum dos lados está a assumir um compromisso definitivo.

acordo

o tempo - O tempo

O tempo

Um dos problemas mais comuns na negociação consiste nas partes não concederem o tempo suficiente. É necessário tempo de discussão para que seja fornecida a informação necessária, para que ambos os lados reflictam e ponderem e para que seja obtida a aprovação de todos os envolvidos no assunto.

Prazos

Na realidade, raramente se dispõe do tempo que se quer. Quando se tem um prazo apertado, existe o perigo de se concordar com algo que nunca teria sido aceite se tivesse sido analisado em pormenor. Se se sentir pressionado, deve perguntar-se se teria concordado com determinado ponto, caso tivesse tido mais tempo para o discutir. Se a resposta for negativa, tem de ponderar o que é mais importante: se o prazo ou os potenciais problemas que podem surgir por não ter analisado os pormenores.

Pedir mais algum tempo

Peça um tempo extra para reflectir sobre um negócio antes de o aceitar. É possível que lhe surjam questões que não foram consideradas na altura da negociação. Por vezes, após reflexão, um negócio que não parecia muito vantajoso numa terça-feira, parecerá excelente na quinta-feira.

Dar mais tempo ao outro lado

Esteja disposto a conceder mais tempo aos outros para que possam reconsiderar. A sua solicitude dará a impressão de que tem confiança na qualidade do negócio. Se os pressionar para fechar o negócio, ensarão que talvez existe mesmo algum problema do qual ainda não se tinham apercebido.

Não deixar arrastar a situação

Não deixe passar o momento certo, especialmente depois de ter investido muito na defesa das suas propostas. Se um dos lados pedir mais algum tempo antes de assumir um compromisso, assegure-se de que ficará estabelecido um prazo ou uma data para ser reiniciada a discussão. Não deixe que a negociação se arraste por muito tempo.

ouvir - Ouvir

Ouvir

Numa negociação, ouvir é tão importante como perguntar.
As técnicas sofisticadas de perguntas só produzirão resultados se estivermos dispostos a ouvir atentamente as respostas.

Tomar notas

Tomar nota dos pontos mais importantes de uma discussão, obrigá-lo-á a prestar atenção e a resumir o que foi dito, tornando claro algo que não tenha percebido. A outra pessoa também se aperceberá que a está a ouvir; todos sabemos que se tomam notas daquilo que se considera importante. No entanto, convém não esquecer que escrever durante toda a reunião poderá dar a entender que estamos a evitar o contacto visual. Numa discussão longa ou complexa, devemos tomar nota especialmente dos pontos em que se chegou a acordo. Assim, será mais fácil fazer um resumo do que já foi acordado quando nos aproximarmos do final, visto que vamos poder percorrer os pontos-chave rapidamente.

Mostrar que se está a ouvir

Se há algo irritante que pode ocorrer durante uma conversa é termos a sensação de que a outra pessoa não está a ouvir nem uma palavra. Além de aperfeiçoar as suas técnicas de audição, deve também
demonstrar à outra pessoa que está de facto a ouvir o que ela está a dizer. Para além de tomar notas, deve preocupar-se em parecer que está a ouvir. A linguagem corporal adequada a esta situação inclui um contacto visual apropriado, acenar com a cabeça e inclinar-se ligeiramente para a frente. Também poderá ser útil utilizar bordões que expressem a sua atenção. Contudo, deve evitar acabar as frases da outra pessoa, pois ao tentar mostrar-lhe que a entendeu, pode estar a irritá-la.

RESUMA E REFLICTA

Resumir e reflectir é uma técnica importante que poderá aprender, de modo a melhorar as suas capacidades como ouvinte e a evitar mal-entendidos. Quando a outra pessoa tiver apresentado o seu caso. considere os pontos-chave e enuncie-os outra vez o mais concisamente possível. Isto demonstrará à outra pessoa que ouviu aquilo que ela disse. Também é uma maneira útil de confirmar que o que ouviu foi de facto o que era suposto ter ouvido e, se tal não se verificar, dará a oportunidade aos outros de esclarecerem.

Confirme que entendeu a outra pessoa, utilizando frases como:
■ «Então, o que quer dizer é que…»
■ «Estarei certo ao pensar que…»
■ «Então, a sua posição é…»

Negociações com fornecedores - Negociações com fornecedores

Negociações com fornecedores

Como clientes, podemos ver-nos na situação de ter de negociar
com vários fornecedores simultaneamente, enquanto procuramos o negócio mais vantajoso. Não se deve procurar apenas um fornecedor que preencha os nossos requisitos, mas alguém com quem nos sintamos à vontade. Se este não nos agradar durante a negociação, é pouco provável que se venha a querer negociar com ele no futuro. O fornecedor tem de nos convencer de que quer satisfazer as nossas necessidades.

Preparar uma apresentação

Quando se procura um novo fornecedor, é útil fazer um documento de apresentação com as nossas condições. Existem várias vantagens em fornecer esse documento aos potenciais fornecedores:
■ Os fornecedores que não possam ou não estejam dispostos a aceitar essas condições serão excluídos à partida.
■ Para serem aceites, os fornecedores terão de estar bem preparados, ter reflectido sobre as dúvidas que possam vir a surgir e ter preparado a documentação adequada para o ajudar a tomar uma decisão. Tudo isso fa-lo-á poupar tempo.
■Se os potenciais fornecedores responderem ao documento de apresentação ponto por ponto, estará em posição de comparar de forma igual todas as propostas, não correndo o risco de verificar que não lhe forneciam a informação de que precisava.

PONTOS QUE UM DOCUMENTO DE APRESENTAÇÃO DEVERÁ INCLUIR
■ orçamento previsto
■ padrões de qualidade
■ quantidades exigidas
■ prazos de encomenda
■ datas de entrega
■ condições de armazenamento
■ acordos de facturação e de pagamento
■ datas de revisão do contrato
■ forma de solucionar os problemas

Fornecedores já existentes: obter melhores condições

Tal como um fornecedor poderá tomar como certos alguns dos seus clientes, também os clientes correm o risco de se acostumar a um determinado fornecedor, deixando de rever e actualizar o acordo regularmente. Mesmo que não haja grandes problemas, continuará a ser necessário fazer regularmente uma revisão do contrato. Com fornecedores de longa data, é preciso ter reuniões regulares para haver a certeza de que ambos os lados cumprem as condições e para identificar as áreas potencialmente mais problemáticas.

Provavelmente, já fazemos o mesmo na nossa vida particular. Se temos poupanças, por exemplo, é normal que as verifiquemos regularmente, de modo a averiguar se estamos a tirar o melhor rendimento possível delas. Muitas vezes, isso não significa mudar de instituição financeira, mas sim aplicar o dinheiro em outro tipo de conta poupança. O mesmo se aplicará aos negócios com os fornecedores. Fazendo a revisão dos contratos, é possível solicitar alterações, relativamente às suas condições ou aos seus procedimentos, que sejam vantajosas.

AVALIAÇÃO DOS CUSTOS

Se tem preocupações ou problemas relativamente ao seu actual fornecedor, poderá ser mais fácil, e vantajoso em termos de custos, discutir o assunto com ele e dar-lhe a oportunidade de tentar resolver a situação do que procurar outro no mercado. Se a sua maior preocupação for conseguir o menor preço possível, poderá acabar por encontrar um fornecedor que não vá ao encontro das suas exigências. Certifique-se de que qualquer futuro fornecedor, que ofereça um bom preço, consegue, ainda assim, cumprir todas as especificações, incluindo a qualidade. 0 processo de encontrar um novo fornecedor, realizar o negócio e pôr em prática o novo acordo, poderá implicar custos elevados, tanto em tempo como em dinheiro. Se se estiver constantemente a trocar de fornecedor com base apenas no preço, isso pode acarretar custos não considerados que ultrapassem quaisquer poupanças com o mesmo.

Consolidar propostas - Consolidar propostas

Consolidar propostas

Estamos agora em posição de começar a fechar o negócio.
Já foram considerados todos os assuntos e exploradas todas as possibilidades, e ambos os lados, de modo geral, estão de acordo. Uma vez que foram tiradas notas sobre os pontos acordados durante a discussão, fechar o negócio devia ser uma questão de confirmar pontos específicos.

Confirmar a situação

Pode ser útil confirmar, em cada ponto, quais foram os desejos ou as
necessidades e resumir o que afinal foi acordado. Por exemplo: «É necessário que façam as entregas à segunda-feira e não à terça-feira, como tinham proposto inicialmente. Concordaram em fazê-lo se eu vos fizesse a encomenda sexta-feira ao meio-dia, não é assim?» Deve continuar a verificar se a outra parte está satisfeita com o resumo feito e estar atento não só ao que é dito, mas também aos sinais não verbais.

Minimizar as diferenças

Pode utilizar este processo de confirmação para resolver quaisquer assuntos pendentes: «Então, concordámos em A, B e C. Falta apenas decidir D.» A intenção aqui é realçar o progresso que ambos fizeram ao chegar a acordo, minimizando a percepção de quaisquer exigências ainda existentes.

Registar por escrito

O acto de registar por escrito cada ponto estabelecido através do acordo, pode funcionar como um reforço positivo do processo de negociação. Mostra à outra parte que a discussão entrou numa nova fase, isto é, que terminou a fase exploratória e se caminha para a conclusão. Depois da discussão, deve passar a escrito as nossas notas e enviar uma cópia destas à outra parte, como confirmação. Se, nesta fase, não estiver a negociar frente a frente, é ainda mais importante permitir que a outra parte examine o acordo por escrito em vez de ser confirmado por telefone. Ler o texto do acordo pode fazer surgir algumas questões finais com as quais será melhor lidar nesta fase. É melhor prevenir do que remediar.

Expressão facial - Expressão facial

Expressão facial

A seguir ao contacto visual, a expressão facial é o que mais capta a atenção. Este é o aspecto da linguagem corporal mais fácil de interpretar; todos sabemos que se sorri quando se está satisfeito e que se franze a testa quando não se está.

Usar o sorriso

O sorriso é um instrumento importante quando se está a lidar com os outros. Este pode dar origem a uma primeira impressão marcante, enviando um sinal que se pretende de cordialidade. Para além disso, se sorrirmos para alguém, a pessoa tenderá a retribuir-nos o sorriso. Um sorriso, utilizado de modo apropriado, é muitas vezes uma forma de diminuir a tensão.

Outras expressões faciais comuns

■ Erguer ou baixar as sobrancelhas pode significar que se pensou ou se quer fazer uma pergunta.
■ Morder o lábio inferior pode indicar preocupação ou dúvida.
■ Fechar os olhos pode significar que se está a tentar afastar de outras distracções e a pensar no que acabou de ser dito.

Sem expressão

Algumas pessoas têm rostos muito difíceis de ser interpretados. Isto é muitas vezes referido como ter uma expressão vazia ou sem expressão. A maioria das pessoas, quando não está a pensar ou a sentir nada em particular, fica sem expressão. É provável que o façamos automaticamente quando viajamos num transporte público e não estamos interessados em interagir com estranhos. Se tiver de lidar com uma pessoa assim, isso pode ser enervante, pois nada do ela possa dizer parece ser acompanhado por sinais não verbais. Depois de ter esclarecido todos os assuntos com ela, e de ter dito que não existia qualquer problema, terá de se orientar apenas pelo que ela diz.

Evite este tipo de comportamento, assegurando-nos de que o seu rosto reflecte bem o que pensa. Se estiver de acordo, deve sorrir e acenar com a cabeça, para mostrar à outra pessoa que está em sintonia com ela.

PARECE TÃO CORDIAL QUANTO PENSA?

Existem rostos naturalmente simpáticos e cordiais, e outros parecem ter sempre uma expressão preocupada ou até hostil. Se tem tendência para ter uma expressão triste, esforce-se para sorrir algumas vezes, para dar uma impressão de abertura e cordialidade.

Conflitos pessoais - Conflitos pessoais

Conflitos pessoais

Os sentimentos pessoais acerca das pessoas com quem se está
negociar ou acerca da forma como elas negoceiam não devem interferir nos objectivos do negócio quando se está a negociar. No entanto, na prática, isso acaba muitas vezes por acontecer. Pode dar-se o caso de se estar a negociar com alguém que não nos agrada, cujas atitudes são confusas ou simplesmente ofensivas, ou cuja abordagem não conseguimos entender.

Identificar a fonte de conflito

Estas dificuldades surgem frequentemente de conflitos básicos na forma como cada um dos lados aborda a negociação. O primeiro passo a dar nesta situação é identificar a base do conflito. Podem então tomar-se medidas para lidar com ele. Existem três tipos principais de conflito: os conflitos com base no objectivo, na norma e no julgamento. A tabela abaixo esquematiza os três tipos de conflito e a forma de lidar com eles.

TIPOS DE CONFLITO O PROBLEMA COMO LIDAR COM ELE
CONFLITO BASEADO NO OBJECTIVO (O «QUÊ») Existe pouco ou nenhum consenso relativamente aos eventuais resultados ou objetivos da negociação. Volte atrás. Discuta os objetivos de cada parte. Certifique-se de que identificaram bem os benefícios mútuos.
CONFLITO BASEADO NA NORMA (O <COMO») O objetivo é comum mas as partes têm visões muito diferentes em relação à consecução. Um dos lados pode ter uma grande convicção quanto ao modo de condução do processo. Disponha de algum tempo, no início da negociação, para estabelecer qual o procedimento a seguir durante a discussão.
CONFLITO BASEADO NO JULGAMENTO (SENTIMENTOS) Um dos lados não está à vontade, porque sente, com razão ou não, que os seus sentimentos ou valores não estão a ser considerados. A melhor solução será perguntar aos outros se estão satisfeitos com a discussão.

 

Reconhecer conflitos baseados no julgamento

Esta é talvez a área de conflito com a qual é mais difícil lidar, pois pode ser difícil identificá-la. Habitualmente é comunicada através de sinais não verbais: os outros podem simplesmente parecer pouco à vontade com o que foi dito. Quando é comunicada verbalmente, pode assumir a forma designada por «comunicação incongruente», isto é, há
uma discrepância perceptível entre o discurso utilizado e o tom de voz ou a linguagem corporal que a acompanha, levando a pensar que a outra pessoa não está a expressar exactamente aquilo que pensa. Por exemplo, pode estar a dizer: «Sim, parece-me bem» num tom neutro ou até de dúvida.

Identificar o conflito

Se houver a suspeita de que um conflito baseado no julgamento está  a impedir a discussão, a única solução é suscitar o problema, dizendo algo como: «Tenho a impressão de que não está inteiramente satisfeito com este ponto» ou «Sinto que pode ter algumas dúvidas em relação a este aspecto do acordo». Depois de a pessoa ter expresso as suas reservas abertamente, estamos em posição de negociar.  Se a outra parte não admitir que existe um problema, pouco mais há a fazer. Pode dar-se o caso de se ter interpretado mal a situação; provavelmente, o outro está apenas cansado ou a pensar em outro assunto. Se não for identificada a razão do conflito, o melhor será fazer um intervalo. Se cada uma das partes estiver a deixar que as emoções interfiram na discussão, isto permitirá que se acalmem e tudo volte ao bom caminho.

PESSOAS DIFÍCEIS

Todos preferiríamos trabalhar com pessoas que nos agradassem e que fossem como nós, mas, infelizmente, tal não é possível. Em certas ocasiões, será preciso lidar com pessoas com as quais não nos damos bem. Se pensa que esse é o caso, pergunte-se a si próprio:

■ O que fazem ou dizem as pessoas que se torna tão difícil lidar com elas?
■ Isso é relevante ou importante?
■ É-lhe possível acomodar-se ou ignorar o facto?
■ Fez algo que as levou a reagir negativamente em relação a si?

Por vezes, dá por si a pensar das seguintes
maneiras acerca das pessoas com quem já negociou?

■ Ela parece querer que as coisas não corram bem.
■ 0 que se passa com ele para estar assim?
■ Desde que não fosse com ela, negociava com qualquer um.
■ Ele está deliberadamente à procura de problemas.
■ Ela considera qualquer conversa como uma batalha que tem de vencer.
■ Ele está sempre na defensiva.