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Em busca de um acordo

Por vezes, há a sensação de que o acordo não está de modo algum
concluído e, apesar de já ser altura de o fazer, a outra parte insiste em pormenores aparentemente sem grande importância. Se for este o caso, este poderá ser o momento de recorrer à «busca do acordo».

O que é a «busca do acordo»?

Esta é uma técnica utilizada especialmente em vendas e por aqueles que concebem as sondagens de opinião. Algumas vezes, ela é também designada por «assumir o fecho».

A intenção é fazer uma série de perguntas especialmente concebidas para provocar uma resposta final específica. As perguntas são ou fechadas ou feitas de forma a conduzir a pessoa a dar uma resposta positiva. Numa negociação, esta técnica é geralmente utilizada pela pessoa que é vista como o «vendedor».

Como funciona?

A teoria subjacente a esta abordagem sustenta que, geralmente, as pessoas se esforçam por ser coerentes. Se se conseguir que concordem em pontos aparentemente menores, acharão contraditório e terão dificuldade em discordar quando se tratar da pergunta final e mais importante. Esta técnica testa o grau de disponibilidade do «comprador», dando uma oportunidade final para identificar quaisquer dúvidas ainda existentes. É como irmos a conduzir ao longo de uma estrada e chegar a um semáforo: um «Sim» equivale à luz verde que nos permite continuar a avançar e um «Não», ou luz vermelha, a parar. Em termos da negociação, isto significa que é necessário parar e lidar com a objecção. Uma vez ultrapassada essa objecção, a luz fica verde novamente e pode-se então avançar.

A BUSCA DO ACORDO EM ACÇÃO

«Já considerámos todas as vossas exigências.»
«Acordámos em que a nossa empresa pode cumprir tanto os vossos padrões de qualidade como as vossas datas de entrega.»
«Acordaram em garantir um mínimo de encomendas mensais em troca de um desconto de 5%.»
«Afirmaram, com base em tudo o que foi dito, que estão em
posição de assinar o contrato hoje.»
«Sendo assim, avançamos e elaboramos o contrato?»

UMA RESPOSTA POSITIVA

O fantástico nesta técnica é que, se em qualquer altura alguém puser alguma objecção, se pode lidar com ela e ultrapassá-la,  podemos estar certos de obter uma resposta positiva à questão final.

De que é constituida uma negociação - De que é constituida uma negociação?

De que é constituida uma negociação?

A negociação é o processo através do qual duas partes chegam
a um acordo para benefício mútuo. Para haver negociação têm
de se verificar algumas condições:

  • Estar envolvidas pelo menos duas partes, embora possam ser mais.
  • As partes terão de ter algo a ganhar através da negociação. Elas têm desejos ou necessidades, mas também alguns interesses subjacentes que terão de ser satisfeitos para que o acordo tenha êxito.
  • As partes, para além de algo a ganhar, terão de ter algo a oferecer. Um empregado, ao solicitar um aumento de salário ao director, está apenas a fazer um pedido, mas se puder oferecer algo em troca, como um melhor desempenho, então estará em posição de negociar.
  • Quaisquer obstáculos ao acordo final terão de ser superados. As partes envolvidas na negociação precisam de estar dispostas a fazer concessões em alguns pontos de modo a chegar a um acordo relativamente aos resultados.
  •  As partes terão de ter autoridade para propor condições e estar dispostas a fazer concessões. Por outro lado, terão também de estar dispostas a conferenciar com alguém que tenha essa autoridade.
  •  As partes terão de querer chegar a um acordo. Por vezes, em algumas negociações, este não parece ser o caso: a outra parte parece estar a tentar sabotar o processo.

NEGOCIAR – UMA DEFINIÇÃO LEXICAL:

Ajustar, conferenciar a fim de chegar a um acordo ou combinação; Celebrar por meio de um acordo (por
exemplo, um tratado, um empréstimo; ceder
ou trocar por um valor (por exemplo, uma letra, um cheque);
superar (por exemplo, um obstáculo, uma dificuldade).

Como2 - Como?

Como?

A última pergunta desta análise é «Como?». Hoje existem tantos
meios de comunicação que temos mais hipóteses de escolha do que nunca. Pode negociar-se:
■ Frente a frente.
■ Por telefone.
■ Por escrito: carta, fax ou correio electrónico.

Frente a frente

O encontro pessoal pode dar-lhe indícios importantes sobre o que o outro sente acerca da situação. Estes indícios – dados pelo tom de voz, pela expressão facial e pela linguagem corporal – não lhe são dados por qualquer outra forma de comunicação.

Por telefone

Reserve este método para negociar com pessoas que conhece bem, dado que por telefone não lhe são transmitidos sinais não verbais. Contudo, é útil complementar as discussões frente a frente com telefonemas, apenas para confirmar alguns pormenores ou verificar o desenvolvimento do processo.

Por escrito

A comunicação escrita ainda desempenha um papel muito importante na negociação. Instruções escritas, resumos de acordos propostos e actas de reuniões são ainda importantes. No entanto, se o seu tom for mal interpretado é uma desvantagem da comunicação escrita. Por exemplo, se o receptor estiver de mau humor, pode ficar ofendido com uma mensagem que acreditava ter um tom neutro quando a escreveu.

Quando reunir?

Quando telefonar?

Quando escrever?

– Para as discussões iniciais, depois de terem sido postos ao
corrente por escrito todos os
interessados- Discussões provisórias, caso a negociação seja complexa- Para insistir nos últimos
pormenores antes de se fechar
o negócio 
– Para dar uma resposta rápida
a dúvidas que a outra parte
possa ter- Para confirmar que fez algocomo ficou prometido- Para insistir com a outra parte,
quando se deseja obter
informação ou levá-la a
empreender uma ação

 

– Para informar todos da situação
antes da discussão inicial- Para confirmar o que tenha ficado combinado em conversa- Para confirmar informações
cruciais (como o preço)
transmitidas por telefone- Quando se formaliza o acordo final

 

quando - Quando?

Quando?

A escolha do momento oportuno pode ser crucial. A melhor altura
para dar início a uma negociação será quando já todos foram informados e sabem o que podem esperar. Devemos certificar-nos de que tanto nós e os nossos colegas, como a outra parte, foram informados sobre os assuntos que vão ser abordados, e depois comunicar quando tencionamos telefonar-lhes ou marcar uma reunião com eles. Se a negociação for a nível internacional, há que ter em conta a diferença horária.

A que horas?

Até mesmo um pormenor como a hora do dia a que a reunião se realiza pode ser importante. Não se deve sentir  tentado a jogar o jogo do poder marcando reuniões para horas impossíveis como a hora do pequeno-almoço, só para dar a impressão de que é muito importante e ocupado, pois isso irritará toda a gente. As reuniões devem ser marcadas para uma altura em que toda a gente esteja calma e nas melhores condições: a meio da manhã é, geralmente, uma boa altura. Se houver a probabilidade de as discussões serem complexas, não debata todos os assuntos numa única reunião, pois a concentração tende a diminuir. Deve fazer muitos intervalos quando se trata de reuniões de um dia inteiro, pois ninguém fica muito activo depois de um almoço pesado.

Preparado ou não?

Não deve sentir-se pressionado para iniciar uma negociação sem ter tido tempo para se preparar. Se assim for, marque outro dia. Do mesmo modo, deve contrariar a tendência de pressionar o outro lado apenas porque está pronto; isto é particularmente importante quando negoceia por telefone; verifique sempre se é ou não conveniente para o outro abordar o assunto naquela altura. Interrompê-los ou apanhá-los desprevenidos, pode torná-los menos cooperantes.

LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA A ESCOLHA DO MOMENTO

■ Conceda tempo suficiente de preparação
■ Estarão todos disponíveis?
■ Conceda tempo suficiente à reunião
■ Hora do dia
■ Assegure-se de que as condições gerais são boas. Por exemplo, certifique-se de que a reunião não se efectua imediatamente antes de algo importante a realizar no trabalho.

Preparação - Preparação

Preparação

Todas as negociações têm o seu ciclo de vida: uma série de estádios que têm de ser ultrapassados para que se cumpram as exigências de um bom acordo. Estruturar o processo de negociação pode ajudar a evitar ameaças potenciais e a ter a certeza de que são cumpridas todas as exigências – as nossas e as da outra parte – em pormenor. Antes de se encetar uma negociação, há que ter em consideração as cinco perguntas seguintes:

1 Qual é o nosso objectivo?
■ O que deve incluir um bom acordo?
■ Quais são as nossas exigências inquestionáveis?
■ Quais são as nossas expectativas relativamente à outra parte nas negociações?

2 Quais são os nossos limites?
■ Qual o nosso nível de autoridade?
■ Precisamos de autorização para chegar ao acordo final?
■ O que não é negociável?

3 Com quem estamos a negociar?
■ O que já sabemos acerca deles?
■ O que podemos descobrir acerca deles?
■ Quais podem ser as suas exigências?
■ Trarão alguma área não negociável para a discussão?

4 Estamos a lidar com a pessoa que tem o poder de fechar o negócio?
■ Terão a autoridade necessária para assinar o contrato?
■ Terão alguns limites relativamente ao que pode ser acordado?
■ Precisarão de autorização de alguém para assinar um acordo?
■ Em caso afirmativo, como poderemos ajudá-los a recomendar o negócio?

5 0 que seria inaceitável?
■ Em que circunstância desistiríamos do negócio?
■ Em que condições seriam os benefícios do negócio a curto prazo suplantados pelos custos a longo prazo?

Negociação tradicional - Negociação tradicional

Negociação tradicional

Há apenas duas décadas, a opinião generalizada sobre a negociação
era a de que havia dois lados com objectivos aparentemente opostos. O “jogo” consistia em ganhar o máximo possível dando o mínimo possível. Um dos lados pedia muito (geralmente mais do que realmente esperava receber), e o outro lado oferecia pouco (geralmente menos do que esperava realmente dar). Cada um dos lados evitava fazer concessões e aquele que perdesse menos era visto como o vencedor.

Uma forma de guerra

Neste estilo de negociação, há pouco ou nenhum reconhecimento de interesses comuns. O outro lado é encarado como o inimigo, a negociação é a batalha e a  crença de que “vale tudo no amor e na guerra” justifica qualquer comportamento, por mais infantil ou irrazoável que se tenha. O dinheiro torna-se o único móbil e nunca são feitas concessões de livre vontade.

Uma abordagem míope

Esta abordagem tem uma visão a muito curto prazo da relação entre as partes que estão a negociar, e isto significa que, quando houver que lidar com a outra parte de novo, a discussão será pautada
por um desejo, comum a ambas as partes, de acertar contas antigas. Se uma das partes tiver «perdido» da última vez, ela estará ainda mais motivada para, na vez seguinte, vencer aqueles com quem estiver a negociar.

JOGANDO O JOGO

Um exemplo clássico da negociação tradicional encontra-se na discussão sobre salários entre patrões e sindicatos, dois grupos com uma história de conflitos de interesses e a tendência para encarar todas as negociações como uma luta pelo poder. Uma negociação típica decorreria desta forma:

1 – 0 sindicato pede uma subida percentual dos salários (por exemplo, 8 por cento).
2 – 0 patrão responde com uma oferta inferior (2 por cento).
3 – Segue-se a negociação, mas esta ocorre mais como um ritual que tem de se executar, antes de se chegar a um acordo, do que como uma esperança real de se alcançarem resultados vantajosos para ambas as partes.
4 – Finalmente acordam num aumento de 4 por cento, um valor que antes já seria talvez satisfatório para ambos.

Alguma vez pensou:

«Não vou ceder tão facilmente da próxima vez»
«Nunca mais me voltam a enrolar»
«Verão o que acontece quando voltarem a precisar de mim!»

Estes são o tipo de pensamentos que o processo de negociação tradicional pode gerar.

DESVANTAGENS DA VISÃO A CURTO PRAZO
Um exemplo do dia-a-dia Um exemplo de negócio
■ Dirige-se a um stand para comprar um automóvel em segunda mão. O vendedor convence-o a pagar um certo preço (ele sabe que é mais do que o valor real da viatura – foi pouco honesto em relação à história do automóvel). ■ Um fornecedor aceita fornecer bens ou serviços a um preço muito baixo, de forma a garantir uma encomenda. Ao longo do tempo, vai-se apercebendo de que não poderá cumprir os padrões de qualidade desejados e ao mesmo tempo ter lucro, portanto os padrões começam a descer.
■ Quando compra o automóvel, pensa que fez um bom negócio, mas, ao longo dos primeiros meses, descobre que ele tem problemas cuja resolução lhe sai cara. ■ O cliente, que estiva inicialmente satisfeito com o facto de ter fornecimentos garantidos a um preço muito baixo, fica insatisfeito quando o fornecedor falha no cumprimento das suas obrigações. A relação torna-se cada vez mais difícil.
■ Sente-se enganado pelo estabelecimento e não só decide nunca mais voltar a negociar com eles, como também irá aproveitar todas as oportunidades para contar à família e aos amigos como foi tão mal tratado. ■ O cliente tem agora de perder tempo a procurar outro fornecedor, e mencionará a sua insatisfação em relação a ele a outros potenciais clientes, prejudicando-lhe futuros negócios. Ambas as partes perdem a longo prazo no que à partida parecia ser um ganho a curto prazo.
■ O stand, aparentemente, ganhou a curto prazo, no entanto, fica a perder em termos de negócios futuros e de reputação.
onde - Onde?

Onde?

O local parece ser um assunto irrelevante, mas pode ser
determinante. A pergunta fundamental a fazer é: «No espaço deles ou no meu?»

No espaço deles

Regra geral, se está a vender, deve ir ao encontro do cliente – deve ser visto como o lado que empreende o maior esforço. Não é apenas uma questão de cortesia: visitar os clientes pode ser um ponto a nosso favor. É mais fácil vender algo a alguém quando essa pessoa se encontra no seu próprio espaço, pois sentem-se mais à vontade c, logo, mostram-se mais receptivas. Tendem também a ser mais educadas quando o recebem como convidado no seu escritório ou em sua casa. É por isto que muitos vendedores de serviços financeiros preferem visitar a sua casa. Muitos julgam, mal, que o melhor é convidar os potenciais clientes para a sua própria casa, para demonstrar-lhes a sua hospitalidade. Isto é apenas aconselhável num segundo encontro, e muito raramente no primeiro.

No meu espaço

Quando lhe estão a vender algo ou está a ser solicitada a sua cooperação, espera que a outra parte venha ao seu encontro. Contudo, não deve esquecer que eles são convidados e devem ser tratados como tal. Quer decida negociar com eles quer não> a maneira como os trata vai reflectir-se tanto em si próprio como na sua empresa. Não quererá ganhar a reputação de ser indelicado ou de pessoa com quem é difícil fazer um negócio.

Território neutro

Caso a situação possa dar origem a conflitos, o melhor será escolher um espaço neutro para o encontro. As negociações diplomáticas de alto nível, por exemplo, realizam-se muitas vezes em países neutros. As negociações internas podem ser uma excepção: «No espaço deles/No meu espaço». Reservar uma sala de reuniões pode assegurar que nenhum dos lados se sinta em desvantagem.

A ABORDAGEM DA MESA REDONDA

A disposição do local pode influenciar o clima de uma negociação. As negociações diplomáticas realizam-se normalmente numa mesa redonda, para que ninguém tenha uma posição de destaque. Na negociação tradicional, por exemplo entre patrões e sindicatos, as duas partes alinhavam-se em lados opostos da mesa. Esta situação
gerava um clima de hostilidade que, provavelmente, tornava mais difícil chegar-se a acordo. Havendo oportunidade de escolha, uma mesa redonda pode ajudar a criar um ambiente de intimidade e comunicação fácil. Se estiver a negociar como membro de uma equipa, tente evitar que se sentem todos juntos, pois isso pode fazer parecer que há uma atitude defensiva.

Consolidar propostas - Consolidar propostas

Consolidar propostas

Estamos agora em posição de começar a fechar o negócio.
Já foram considerados todos os assuntos e exploradas todas as possibilidades, e ambos os lados, de modo geral, estão de acordo. Uma vez que foram tiradas notas sobre os pontos acordados durante a discussão, fechar o negócio devia ser uma questão de confirmar pontos específicos.

Confirmar a situação

Pode ser útil confirmar, em cada ponto, quais foram os desejos ou as
necessidades e resumir o que afinal foi acordado. Por exemplo: «É necessário que façam as entregas à segunda-feira e não à terça-feira, como tinham proposto inicialmente. Concordaram em fazê-lo se eu vos fizesse a encomenda sexta-feira ao meio-dia, não é assim?» Deve continuar a verificar se a outra parte está satisfeita com o resumo feito e estar atento não só ao que é dito, mas também aos sinais não verbais.

Minimizar as diferenças

Pode utilizar este processo de confirmação para resolver quaisquer assuntos pendentes: «Então, concordámos em A, B e C. Falta apenas decidir D.» A intenção aqui é realçar o progresso que ambos fizeram ao chegar a acordo, minimizando a percepção de quaisquer exigências ainda existentes.

Registar por escrito

O acto de registar por escrito cada ponto estabelecido através do acordo, pode funcionar como um reforço positivo do processo de negociação. Mostra à outra parte que a discussão entrou numa nova fase, isto é, que terminou a fase exploratória e se caminha para a conclusão. Depois da discussão, deve passar a escrito as nossas notas e enviar uma cópia destas à outra parte, como confirmação. Se, nesta fase, não estiver a negociar frente a frente, é ainda mais importante permitir que a outra parte examine o acordo por escrito em vez de ser confirmado por telefone. Ler o texto do acordo pode fazer surgir algumas questões finais com as quais será melhor lidar nesta fase. É melhor prevenir do que remediar.

Qual é o seu estilo de negociação - Qual é o seu estilo de negociação?

Qual é o seu estilo de negociação?

Oexercício seguinte foi concebido para ajudar a reflectir sobre o nosso próprio estilo de negociação e para o melhorar. Leia as afirmações e assinale aquelas com as quais está de acordo. Faça-o rapidamente; não perca muito tempo a pensar nas frases, não procure descobrir qual seria a resposta «correcta», nem tente ser coerente.

Afirmação Pontuação Afirmação  Pontuação
1 Gosto de ter ponderado todas as questões, antes de iniciar a negociação. 13 Desagrada-me lidar com pessoas agressivas.
2 Muitas vezes, cedo em algumas questões para preservar o relacionamento. 14 Por vezes, sinto que não exprimo as minhas verdadeiras preocupações.
3 Costumo consultar os outros para saber o que de facto desejam. 15 Penso que se for sempre franco, encorajarei os outros a que também o sejam.
4 Evito os conflitos a todo o custo. 16 Certifico-me de que sei sempre quais são as preocupações dos outros.
5 Por vezes, evito mencionar assuntos que sei que vão gerar controvérsia. 17 Penso que se ceder em algumas questões, a negociação seguinte será mais fácil.
6 Sou geralmente aquele que propõe o meio termo. 18 A minha primeira preocupação não é agradar aos outros, mas conseguir o melhor negócio possível
7 Tento sempre não ofender os outros. 19 Asseguro-me sempre de que, quando cedo em alguma questão, recebo algo em troca.
8 Tento encontrar formas de persuadir os outros das vantagens do meu ponto de vista. 20 As pessoas só dão valor àquilo por que se esforçam.
9 Gosto de expor as questões mais controversas o mais rapidamente possível. 21 Gosto de ter tempo para pensar nas implicações das minhas decisões.
10 Preocupo-me sempre com que todos fiquem satisfeitos com o acordo. 22 Se se der demasiado tempo aos outros para pensar, é provável que mudem de ideias.
11 Se tratar logo dos assuntos mais importantes, os menos importantes resolvem-se por si mesmos. 23 Gosto de ter a oportunidade de conhecer os outros antes de iniciar as negociações.
12 Gosto de negociar de uma maneira cordial, sem confrontos. 24 Há que ter o cuidado de separar a amizade do negócio.

Como avaliar a pontuação:

Na tabela abaixo, assinale os números das afirmações com
as quais concordou. A seguir, conte o número de respostas
A, B, C ou D.

1 – B 7 -B 13 – C 19 – A
2 – D 8 – B 14 – C 20 – A
3 – B 9 – A 15 – B 21 – B
4 – C 10 – D 16 – D 22 – A
5 – C 11 – A 17 – D 23 – B
6 – D 12 – C 18 – A 24 – B
Totais:  A……….. B………… C………. D…………

Se a maior parte das respostas foi A

Consegue ser um negociador muito duro e provavelmente, orgulhase disso. Sabe o que quer e está preparado para fazer tudo o que for necessário para o conseguir. Ê muito bom a fechar negócios, mas tende a pressionar os outros a fechá-los também, ou a não ter em consideração as necessidades e os sentimentos deles. O resultado pode ser «eu ganho: você perde», o que pode causar problemas caso o relacionamento venha a ter continuidade.

Áreas a aperfeiçoar

■ Enquanto se prepara para a negociação, preste mais atenção a perceber as expectativas e necessidades da outra parte.
■ Na fase inicial, faça mais perguntas abertas (isto é, perguntas que não possam ter como resposta apenas um «sim» ou um «não»).
■ Exercite-se na leitura da linguagem corporal dos outros para que esteja mais consciente dos seus sentimentos e atitudes.
■ Gaste mais tempo a discutir no sentido de perceber o que quer o outro do acordo.

Se a maior parte das respostas foi B

Provavelmente, prepara-se bem para as negociações. Sabe o que é importante mas toma o cuidado de descobrir qual é a posição do outro e está preparado para ser flexível a fim de chegar a um acordo bilateral. No entanto, os outros podem achá-lo um pouco formal e impessoal nas suas negociações. Podem sentir-se intimidados pelo seu estilo e hesitar em expressar as suas preocupações.

Áreas a aperfeiçoar

■ Tente despender um pouco mais de tempo a desenvolver uma relação mais pessoal com os outros durante a discussão inicial.
■ Esteja consciente da sua própria linguagem corporal, e assegure-se de que esta reflecte, de uma forma correcta, a sua abordagem flexível e aberta das negociações.
■ Se pensa que o outro lado não está a dizer tudo o que está a pensar, pergunte.
■ Descontraia-se! Deixe que os outros saibam que está satisfeito com o rumo que as negociações estão a tomar.

Se a maior parte das respostas foi C

Provavelmente, cede demasiado durante as negociações num esforço por evitar o conflito, e pode tender a utilizar uma linguagem hesitante ou não assertiva. Pode obter mais resultados do tipo «você ganha: eu perco» mais frequentemente do que desejaria.

Áreas a aperfeiçoar

■ Durante a fase de preparação, decida quais os seus objectivos
relativamente ao negócio e assegure-se de que vão ser alcançados.
■ Pense bem no que está a pedir e na razão por que isso é importante para si para que o possa comunicar claramente aos outros.
■ Prepare sempre uma agenda bem estruturada; esta vai ajudá-lo a certificar-se de que cobre todos os assuntos.
■ Trabalhe a sua linguagem corporal de modo a que seja coerente com a sua mensagem verbal, pois de outro modo pode parecer hesitante e inseguro.
■ Tente ver o conflito de uma forma positiva: ambos os lados têm de expressar as suas exigências antes de chegar a um acordo.

Se a maior parte das respostas foi D

Os outros provavelmente gostam de negociar consigo: esforça-se por negociar de uma forma descontraída e cordial. No entanto, existe o perigo de ceder demasiado no interesse da relação e de não se concentrar nas áreas mais importantes para si.

Áreas a aperfeiçoar

■ Estruture as suas negociações de modo a que todos os pontos sejam tratados em pormenor e para que não fique nada em branco.
■ Seja franco em relação aos seus interesses. Lembre-se de que, para estabelecer uma boa relação com a outra parte, ela tem de ser vantajosa para ambas as partes.
■ Não receie expressar o seu desacordo. Distinga entre dizer «Não» ao pedido e «Não» à pessoa.

Lembre-se de que não tem de participar em negociações formais para poder melhorar as suas competências. No dia-a-dia, os encontros com colegas proporcionam muitas oportunidades.

Necessidades desejos e interesses - Necessidades, desejos e interesses

Necessidades, desejos e interesses

Depois de se ter iniciado a discussão de um modo profissional e estruturado, estaremos prontos a entrar na fase seguinte, a fase de análise. Durante esta fase são identificadas e discutidas todas as possibilidades, e torna-se necessário criar um clima em que ambos os lados se sintam à vontade para ser francos e sinceros. No entanto, isso pode exigir algum esforço para ser alcançado.

É preciso ser capaz de diferenciar três aspectos:

■ necessidades – aquilo que as pessoas sentem que não podem deixar de ter
■ desejos- aquilo que as pessoas prefeririam ter
■ interesses – as razões que podem estar por detrás dos desejos e necessidades

Por que é importante a análise

Cada vez que é identificado um desejo ou uma necessidade, deve pedir mais informação para poder analisar a situação. Desejos e necessidades são o primeiro assunto que as pessoas mencionam. Ao identificar o que julgam que o resultado final deve incluir, assumem a sua posição. Pode parecer uma lista não negociável. Falar apenas de desejos e necessidades pode dificultar a negociação, pois os dois lados podem aparentar ter muito pouco em comum. É importante lembrar, nesta fase, que os desejos são geralmente apenas restrições iniciais, e devem ser encarados como tal. A análise ajudará a entender por que razão a outra pessoa pede algo, e a descobrir um sentido no que, à primeira vista, pareciam ser exigências pouco razoáveis.

Avançar para a zona intermédia

Após compreender o que se encontra por detrás das exigências a outra parte, é capaz de sugerir alternativas que vão ao seu encontro.
Ao mostrar à outra pessoa que entende a posição dela, pode reduzir a sua resistência às nossas sugestões alternativas. Para além disso, estarão mais dispostos a fazer concessões. Estará então em posição de avançar para a zona intermédia.

O processo de análise

■ Se alguém expuser uma necessidade ou um desejo, pergunte por que o faz.
■ Encoraje-os a explicarem a importância do pedido.
■ Tente compreender a situação do ponto de vista deles.
■ Mostre-lhes que quer ajudá-los a satisfazer as suas necessidades, desejos e interesses.
■ Esteja preparado para ser sincero acerca dos seus próprios interesses, a fim de que possa haver concessões mútuas.

Analise as necessidades e desejos da outra parte fazendo perguntas directas como:

■ Não posso aceitar essa condição; haverá algo mais que possa fazer?
■ 0 que seria necessário alterar para que aceitasse o negócio nestes termos?

ESTUDO DE UM CASO: O AUMENTO DE SALÁRIO ENUNCIANDO DESEJOS E NECESSIDADES

Um empregado dirige-se ao seu director para lhe pedir um aumento de salário. Diz que deseja um aumento de 5% e que necessita dele por causa do aumento do custo de vida.

A resposta inicial do director é uma recusa. Acha que a exigência do empregado não é razoável. Diz que deseja  manter o bom funcionamento do departamento, e que, para o fazer, necessita de manter um controlo apertado da sua política de salários.

ANÁLISE 

0 empregado e o director precisam, então, de considerar as implicações da conversa e analisar os interesses  de cada um. Estará o empregado a dizer que se despedirá caso não obtenha o aumento de salário? Estará o director a dizer que não lhe concederá o aumento em nenhuma circunstância?

DESVENDANDO INTERESSES

Revela-se aqui que o empregado sente que actualmente não está a ser devidamente recompensado pelo trabalho que executa devido a um aumento de responsabilidades. Também suspeita que alguns dos seus colegas ganham mais por um trabalho equivalente.

O director quer ser visto pelo seu superior como alguém que controla bem os custos gerais. Receia que, ao conceder um aumento a um, os outros esperem o mesmo. Tem consciência de que a empresa está a considerar a contratação de serviços externos para reduzir os custos.

AVANÇAR PARA UM ACORDO

Os dois podem agora considerar os interesses um do outro. 0 director garante ao empregado que ele ganha tanto como os seus colegas. Mas, reconhece que este ficou com mais responsabilidades recentemente, e que tem feito um bom trabalho. 0 empregado admite que deseja um aumento por necessitar de mais dinheiro, e por desejar que a sua contribuição seja reconhecida. Compreende que se os custos não forem baixos, e a empresa tiver de contratar serviços a outra entidade, os empregos estarão em risco, inclusive o seu.

O ACORDO

Concordam num aumento de 2,5%, com efeito imediato, se o empregado desempenhar mais tarefas. Terá uma outra categoria que reflecte a sua responsabilidade acrescida. Isto satisfaz a necessidade de reconhecimento do empregado, significando também que os outros não podem esperar igual aumento de salário.

ESTUDO DE UM CASO: A COMPRA DE UMA CASA

Encontrou a casa que queria comprar queria  pagar 75.000€ , mas o vendedor quer mais. Necessita de se manter dentro de certos limites, mas o vendedor necessita de obter um bom preço. Parece haver pouco espaço para a negociação, a menos que possa analisar a situação e desvendar os interesses subjacentes. As respostas dadas às seguintes questões podem ajudá-lo a chegar a uma solução:
■ 0 preço pedido agora afectará a sua próxima compra?
■ Será do interesse dele ser rápido?
■ 0 facto de não ter pressa ajudá-lo-á a aceitar a sua oferta?
■ Poderá incluir um extra que torne o preço mais aceitável para si?
■ Fará parte de uma cadeia que seria afectada se tivesse de procurar um novo comprador, caso desistisse do negócio?

Obtendo uma imagem mais clara da situação, estará mais apto a resolver as suas posições contraditórias. Suponha que afinal o vendedor necessita de vender rapidamente porque aceitou um novo emprego no estrangeiro, e vai mudar-se para lá. Uma solução final
poderia ser o vendedor aceitar incluir alcatifas, cortinas e electrodomésticos que não queria, de qualquer modo, levar. Concorda em pagar mais 900€, que agora tem possibilidades de despender visto que os pode descontar nos artigos incluídos, e também em concluir o negócio dentro de dois meses para cumprir o prazo de mudança do vendedor.