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Preparação - Preparação

Preparação

Todas as negociações têm o seu ciclo de vida: uma série de estádios que têm de ser ultrapassados para que se cumpram as exigências de um bom acordo. Estruturar o processo de negociação pode ajudar a evitar ameaças potenciais e a ter a certeza de que são cumpridas todas as exigências – as nossas e as da outra parte – em pormenor. Antes de se encetar uma negociação, há que ter em consideração as cinco perguntas seguintes:

1 Qual é o nosso objectivo?
■ O que deve incluir um bom acordo?
■ Quais são as nossas exigências inquestionáveis?
■ Quais são as nossas expectativas relativamente à outra parte nas negociações?

2 Quais são os nossos limites?
■ Qual o nosso nível de autoridade?
■ Precisamos de autorização para chegar ao acordo final?
■ O que não é negociável?

3 Com quem estamos a negociar?
■ O que já sabemos acerca deles?
■ O que podemos descobrir acerca deles?
■ Quais podem ser as suas exigências?
■ Trarão alguma área não negociável para a discussão?

4 Estamos a lidar com a pessoa que tem o poder de fechar o negócio?
■ Terão a autoridade necessária para assinar o contrato?
■ Terão alguns limites relativamente ao que pode ser acordado?
■ Precisarão de autorização de alguém para assinar um acordo?
■ Em caso afirmativo, como poderemos ajudá-los a recomendar o negócio?

5 0 que seria inaceitável?
■ Em que circunstância desistiríamos do negócio?
■ Em que condições seriam os benefícios do negócio a curto prazo suplantados pelos custos a longo prazo?

em busca do acordo - Em busca de um acordo

Em busca de um acordo

Por vezes, há a sensação de que o acordo não está de modo algum
concluído e, apesar de já ser altura de o fazer, a outra parte insiste em pormenores aparentemente sem grande importância. Se for este o caso, este poderá ser o momento de recorrer à «busca do acordo».

O que é a «busca do acordo»?

Esta é uma técnica utilizada especialmente em vendas e por aqueles que concebem as sondagens de opinião. Algumas vezes, ela é também designada por «assumir o fecho».

A intenção é fazer uma série de perguntas especialmente concebidas para provocar uma resposta final específica. As perguntas são ou fechadas ou feitas de forma a conduzir a pessoa a dar uma resposta positiva. Numa negociação, esta técnica é geralmente utilizada pela pessoa que é vista como o «vendedor».

Como funciona?

A teoria subjacente a esta abordagem sustenta que, geralmente, as pessoas se esforçam por ser coerentes. Se se conseguir que concordem em pontos aparentemente menores, acharão contraditório e terão dificuldade em discordar quando se tratar da pergunta final e mais importante. Esta técnica testa o grau de disponibilidade do «comprador», dando uma oportunidade final para identificar quaisquer dúvidas ainda existentes. É como irmos a conduzir ao longo de uma estrada e chegar a um semáforo: um «Sim» equivale à luz verde que nos permite continuar a avançar e um «Não», ou luz vermelha, a parar. Em termos da negociação, isto significa que é necessário parar e lidar com a objecção. Uma vez ultrapassada essa objecção, a luz fica verde novamente e pode-se então avançar.

A BUSCA DO ACORDO EM ACÇÃO

«Já considerámos todas as vossas exigências.»
«Acordámos em que a nossa empresa pode cumprir tanto os vossos padrões de qualidade como as vossas datas de entrega.»
«Acordaram em garantir um mínimo de encomendas mensais em troca de um desconto de 5%.»
«Afirmaram, com base em tudo o que foi dito, que estão em
posição de assinar o contrato hoje.»
«Sendo assim, avançamos e elaboramos o contrato?»

UMA RESPOSTA POSITIVA

O fantástico nesta técnica é que, se em qualquer altura alguém puser alguma objecção, se pode lidar com ela e ultrapassá-la,  podemos estar certos de obter uma resposta positiva à questão final.

Negociação tradicional - Negociação tradicional

Negociação tradicional

Há apenas duas décadas, a opinião generalizada sobre a negociação
era a de que havia dois lados com objectivos aparentemente opostos. O “jogo” consistia em ganhar o máximo possível dando o mínimo possível. Um dos lados pedia muito (geralmente mais do que realmente esperava receber), e o outro lado oferecia pouco (geralmente menos do que esperava realmente dar). Cada um dos lados evitava fazer concessões e aquele que perdesse menos era visto como o vencedor.

Uma forma de guerra

Neste estilo de negociação, há pouco ou nenhum reconhecimento de interesses comuns. O outro lado é encarado como o inimigo, a negociação é a batalha e a  crença de que “vale tudo no amor e na guerra” justifica qualquer comportamento, por mais infantil ou irrazoável que se tenha. O dinheiro torna-se o único móbil e nunca são feitas concessões de livre vontade.

Uma abordagem míope

Esta abordagem tem uma visão a muito curto prazo da relação entre as partes que estão a negociar, e isto significa que, quando houver que lidar com a outra parte de novo, a discussão será pautada
por um desejo, comum a ambas as partes, de acertar contas antigas. Se uma das partes tiver «perdido» da última vez, ela estará ainda mais motivada para, na vez seguinte, vencer aqueles com quem estiver a negociar.

JOGANDO O JOGO

Um exemplo clássico da negociação tradicional encontra-se na discussão sobre salários entre patrões e sindicatos, dois grupos com uma história de conflitos de interesses e a tendência para encarar todas as negociações como uma luta pelo poder. Uma negociação típica decorreria desta forma:

1 – 0 sindicato pede uma subida percentual dos salários (por exemplo, 8 por cento).
2 – 0 patrão responde com uma oferta inferior (2 por cento).
3 – Segue-se a negociação, mas esta ocorre mais como um ritual que tem de se executar, antes de se chegar a um acordo, do que como uma esperança real de se alcançarem resultados vantajosos para ambas as partes.
4 – Finalmente acordam num aumento de 4 por cento, um valor que antes já seria talvez satisfatório para ambos.

Alguma vez pensou:

«Não vou ceder tão facilmente da próxima vez»
«Nunca mais me voltam a enrolar»
«Verão o que acontece quando voltarem a precisar de mim!»

Estes são o tipo de pensamentos que o processo de negociação tradicional pode gerar.

DESVANTAGENS DA VISÃO A CURTO PRAZO
Um exemplo do dia-a-dia Um exemplo de negócio
■ Dirige-se a um stand para comprar um automóvel em segunda mão. O vendedor convence-o a pagar um certo preço (ele sabe que é mais do que o valor real da viatura – foi pouco honesto em relação à história do automóvel). ■ Um fornecedor aceita fornecer bens ou serviços a um preço muito baixo, de forma a garantir uma encomenda. Ao longo do tempo, vai-se apercebendo de que não poderá cumprir os padrões de qualidade desejados e ao mesmo tempo ter lucro, portanto os padrões começam a descer.
■ Quando compra o automóvel, pensa que fez um bom negócio, mas, ao longo dos primeiros meses, descobre que ele tem problemas cuja resolução lhe sai cara. ■ O cliente, que estiva inicialmente satisfeito com o facto de ter fornecimentos garantidos a um preço muito baixo, fica insatisfeito quando o fornecedor falha no cumprimento das suas obrigações. A relação torna-se cada vez mais difícil.
■ Sente-se enganado pelo estabelecimento e não só decide nunca mais voltar a negociar com eles, como também irá aproveitar todas as oportunidades para contar à família e aos amigos como foi tão mal tratado. ■ O cliente tem agora de perder tempo a procurar outro fornecedor, e mencionará a sua insatisfação em relação a ele a outros potenciais clientes, prejudicando-lhe futuros negócios. Ambas as partes perdem a longo prazo no que à partida parecia ser um ganho a curto prazo.
■ O stand, aparentemente, ganhou a curto prazo, no entanto, fica a perder em termos de negócios futuros e de reputação.
Consolidar propostas - Consolidar propostas

Consolidar propostas

Estamos agora em posição de começar a fechar o negócio.
Já foram considerados todos os assuntos e exploradas todas as possibilidades, e ambos os lados, de modo geral, estão de acordo. Uma vez que foram tiradas notas sobre os pontos acordados durante a discussão, fechar o negócio devia ser uma questão de confirmar pontos específicos.

Confirmar a situação

Pode ser útil confirmar, em cada ponto, quais foram os desejos ou as
necessidades e resumir o que afinal foi acordado. Por exemplo: «É necessário que façam as entregas à segunda-feira e não à terça-feira, como tinham proposto inicialmente. Concordaram em fazê-lo se eu vos fizesse a encomenda sexta-feira ao meio-dia, não é assim?» Deve continuar a verificar se a outra parte está satisfeita com o resumo feito e estar atento não só ao que é dito, mas também aos sinais não verbais.

Minimizar as diferenças

Pode utilizar este processo de confirmação para resolver quaisquer assuntos pendentes: «Então, concordámos em A, B e C. Falta apenas decidir D.» A intenção aqui é realçar o progresso que ambos fizeram ao chegar a acordo, minimizando a percepção de quaisquer exigências ainda existentes.

Registar por escrito

O acto de registar por escrito cada ponto estabelecido através do acordo, pode funcionar como um reforço positivo do processo de negociação. Mostra à outra parte que a discussão entrou numa nova fase, isto é, que terminou a fase exploratória e se caminha para a conclusão. Depois da discussão, deve passar a escrito as nossas notas e enviar uma cópia destas à outra parte, como confirmação. Se, nesta fase, não estiver a negociar frente a frente, é ainda mais importante permitir que a outra parte examine o acordo por escrito em vez de ser confirmado por telefone. Ler o texto do acordo pode fazer surgir algumas questões finais com as quais será melhor lidar nesta fase. É melhor prevenir do que remediar.

quando - Quando?

Quando?

A escolha do momento oportuno pode ser crucial. A melhor altura
para dar início a uma negociação será quando já todos foram informados e sabem o que podem esperar. Devemos certificar-nos de que tanto nós e os nossos colegas, como a outra parte, foram informados sobre os assuntos que vão ser abordados, e depois comunicar quando tencionamos telefonar-lhes ou marcar uma reunião com eles. Se a negociação for a nível internacional, há que ter em conta a diferença horária.

A que horas?

Até mesmo um pormenor como a hora do dia a que a reunião se realiza pode ser importante. Não se deve sentir  tentado a jogar o jogo do poder marcando reuniões para horas impossíveis como a hora do pequeno-almoço, só para dar a impressão de que é muito importante e ocupado, pois isso irritará toda a gente. As reuniões devem ser marcadas para uma altura em que toda a gente esteja calma e nas melhores condições: a meio da manhã é, geralmente, uma boa altura. Se houver a probabilidade de as discussões serem complexas, não debata todos os assuntos numa única reunião, pois a concentração tende a diminuir. Deve fazer muitos intervalos quando se trata de reuniões de um dia inteiro, pois ninguém fica muito activo depois de um almoço pesado.

Preparado ou não?

Não deve sentir-se pressionado para iniciar uma negociação sem ter tido tempo para se preparar. Se assim for, marque outro dia. Do mesmo modo, deve contrariar a tendência de pressionar o outro lado apenas porque está pronto; isto é particularmente importante quando negoceia por telefone; verifique sempre se é ou não conveniente para o outro abordar o assunto naquela altura. Interrompê-los ou apanhá-los desprevenidos, pode torná-los menos cooperantes.

LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA A ESCOLHA DO MOMENTO

■ Conceda tempo suficiente de preparação
■ Estarão todos disponíveis?
■ Conceda tempo suficiente à reunião
■ Hora do dia
■ Assegure-se de que as condições gerais são boas. Por exemplo, certifique-se de que a reunião não se efectua imediatamente antes de algo importante a realizar no trabalho.

Agenda1 - Estabelecer a agenda

Estabelecer a agenda

A preparação, caso tenha sido feita meticulosamente, vai permitir
elaborar uma agenda completa: uma lista das áreas a considerar para que possamos obter o acordo de que precisamos. Reconheceremos, deste modo, por que razão estas áreas são importantes para nós e, assim, seremos capazes de comunicar as nossas necessidades de uma forma clara, convincente e segura.

Uma agenda partilhada

Depois de ter planeado a agenda, será boa ideia passá-la a escrito e enviar uma cópia à outra parte antes da reunião. Ao fazê-lo, estará a indicar também o que não foi incluído: assuntos que pensa estarem fora do alcance da negociação. O propósito de se enviar a agenda à outra parte não é o de assumir o controle das discussões, mas o de lhe permitir dar a sua contribuição. Deve realçar-se o facto de a agenda ser apenas um esboço, nesta fase, e que poderão ser-lhe adicionados itens. Convidar a outra parte a dar o seu contributo deste modo, significa que pode criar um clima de consenso mesmo antes do início das discussões.

Criar uma estrutura

Ainda que possa parecer muito formal, uma agenda pode ser um auxílio na estruturação das discussões. Estabelecer os seus interesses pode ajudar a outra parte a reflectir sobre os deles, caso ainda não o tenham feito. Uma vez identificadas e acordadas as áreas-chave onde se terá de chegar a acordo, estará em melhor posição para orientar a discussão.

Fazer com que a agenda funcione a seu favor

Quando está a preparar a sua agenda, deverá colocar os itens sobre os quais pensa que será mais fácil registar-se consenso no topo da lista. Há duas vantagens em o fazer. A primeira é que fará com que todos estejam sintonizados no mesmo: o acordo mútuo. Se colocar os itens mais controversos no início, pode criar um clima negativo, fazendo com que todos os pontos acabem por ser contestados. A segunda vantagem é que, à medida que as negociações progridem, vão sendo estabelecidas mais áreas em que há acordo e haverá uma maior disposição para fazer concessões nos pontos mais controversos. Como já se investiu tempo e energia na discussão, a necessidade emocional de resolver o conflito aumenta.

À última hora

Mesmo que todos já tenham visto a agenda, é uma boa ideia recapitulá-la rapidamente no início da reunião. Isto permite alterações de última hora e foca a atenção na discussão posterior.

EXEMPLO DE AGENDA

■ Preços e especificações
■ Datas de entrega
■ Planos de armazenamento
■ Pessoal-chave
■ Sistema de revisão

onde - Onde?

Onde?

O local parece ser um assunto irrelevante, mas pode ser
determinante. A pergunta fundamental a fazer é: «No espaço deles ou no meu?»

No espaço deles

Regra geral, se está a vender, deve ir ao encontro do cliente – deve ser visto como o lado que empreende o maior esforço. Não é apenas uma questão de cortesia: visitar os clientes pode ser um ponto a nosso favor. É mais fácil vender algo a alguém quando essa pessoa se encontra no seu próprio espaço, pois sentem-se mais à vontade c, logo, mostram-se mais receptivas. Tendem também a ser mais educadas quando o recebem como convidado no seu escritório ou em sua casa. É por isto que muitos vendedores de serviços financeiros preferem visitar a sua casa. Muitos julgam, mal, que o melhor é convidar os potenciais clientes para a sua própria casa, para demonstrar-lhes a sua hospitalidade. Isto é apenas aconselhável num segundo encontro, e muito raramente no primeiro.

No meu espaço

Quando lhe estão a vender algo ou está a ser solicitada a sua cooperação, espera que a outra parte venha ao seu encontro. Contudo, não deve esquecer que eles são convidados e devem ser tratados como tal. Quer decida negociar com eles quer não> a maneira como os trata vai reflectir-se tanto em si próprio como na sua empresa. Não quererá ganhar a reputação de ser indelicado ou de pessoa com quem é difícil fazer um negócio.

Território neutro

Caso a situação possa dar origem a conflitos, o melhor será escolher um espaço neutro para o encontro. As negociações diplomáticas de alto nível, por exemplo, realizam-se muitas vezes em países neutros. As negociações internas podem ser uma excepção: «No espaço deles/No meu espaço». Reservar uma sala de reuniões pode assegurar que nenhum dos lados se sinta em desvantagem.

A ABORDAGEM DA MESA REDONDA

A disposição do local pode influenciar o clima de uma negociação. As negociações diplomáticas realizam-se normalmente numa mesa redonda, para que ninguém tenha uma posição de destaque. Na negociação tradicional, por exemplo entre patrões e sindicatos, as duas partes alinhavam-se em lados opostos da mesa. Esta situação
gerava um clima de hostilidade que, provavelmente, tornava mais difícil chegar-se a acordo. Havendo oportunidade de escolha, uma mesa redonda pode ajudar a criar um ambiente de intimidade e comunicação fácil. Se estiver a negociar como membro de uma equipa, tente evitar que se sentem todos juntos, pois isso pode fazer parecer que há uma atitude defensiva.

Necessidades desejos e interesses - Necessidades, desejos e interesses

Necessidades, desejos e interesses

Depois de se ter iniciado a discussão de um modo profissional e estruturado, estaremos prontos a entrar na fase seguinte, a fase de análise. Durante esta fase são identificadas e discutidas todas as possibilidades, e torna-se necessário criar um clima em que ambos os lados se sintam à vontade para ser francos e sinceros. No entanto, isso pode exigir algum esforço para ser alcançado.

É preciso ser capaz de diferenciar três aspectos:

■ necessidades – aquilo que as pessoas sentem que não podem deixar de ter
■ desejos- aquilo que as pessoas prefeririam ter
■ interesses – as razões que podem estar por detrás dos desejos e necessidades

Por que é importante a análise

Cada vez que é identificado um desejo ou uma necessidade, deve pedir mais informação para poder analisar a situação. Desejos e necessidades são o primeiro assunto que as pessoas mencionam. Ao identificar o que julgam que o resultado final deve incluir, assumem a sua posição. Pode parecer uma lista não negociável. Falar apenas de desejos e necessidades pode dificultar a negociação, pois os dois lados podem aparentar ter muito pouco em comum. É importante lembrar, nesta fase, que os desejos são geralmente apenas restrições iniciais, e devem ser encarados como tal. A análise ajudará a entender por que razão a outra pessoa pede algo, e a descobrir um sentido no que, à primeira vista, pareciam ser exigências pouco razoáveis.

Avançar para a zona intermédia

Após compreender o que se encontra por detrás das exigências a outra parte, é capaz de sugerir alternativas que vão ao seu encontro.
Ao mostrar à outra pessoa que entende a posição dela, pode reduzir a sua resistência às nossas sugestões alternativas. Para além disso, estarão mais dispostos a fazer concessões. Estará então em posição de avançar para a zona intermédia.

O processo de análise

■ Se alguém expuser uma necessidade ou um desejo, pergunte por que o faz.
■ Encoraje-os a explicarem a importância do pedido.
■ Tente compreender a situação do ponto de vista deles.
■ Mostre-lhes que quer ajudá-los a satisfazer as suas necessidades, desejos e interesses.
■ Esteja preparado para ser sincero acerca dos seus próprios interesses, a fim de que possa haver concessões mútuas.

Analise as necessidades e desejos da outra parte fazendo perguntas directas como:

■ Não posso aceitar essa condição; haverá algo mais que possa fazer?
■ 0 que seria necessário alterar para que aceitasse o negócio nestes termos?

ESTUDO DE UM CASO: O AUMENTO DE SALÁRIO ENUNCIANDO DESEJOS E NECESSIDADES

Um empregado dirige-se ao seu director para lhe pedir um aumento de salário. Diz que deseja um aumento de 5% e que necessita dele por causa do aumento do custo de vida.

A resposta inicial do director é uma recusa. Acha que a exigência do empregado não é razoável. Diz que deseja  manter o bom funcionamento do departamento, e que, para o fazer, necessita de manter um controlo apertado da sua política de salários.

ANÁLISE 

0 empregado e o director precisam, então, de considerar as implicações da conversa e analisar os interesses  de cada um. Estará o empregado a dizer que se despedirá caso não obtenha o aumento de salário? Estará o director a dizer que não lhe concederá o aumento em nenhuma circunstância?

DESVENDANDO INTERESSES

Revela-se aqui que o empregado sente que actualmente não está a ser devidamente recompensado pelo trabalho que executa devido a um aumento de responsabilidades. Também suspeita que alguns dos seus colegas ganham mais por um trabalho equivalente.

O director quer ser visto pelo seu superior como alguém que controla bem os custos gerais. Receia que, ao conceder um aumento a um, os outros esperem o mesmo. Tem consciência de que a empresa está a considerar a contratação de serviços externos para reduzir os custos.

AVANÇAR PARA UM ACORDO

Os dois podem agora considerar os interesses um do outro. 0 director garante ao empregado que ele ganha tanto como os seus colegas. Mas, reconhece que este ficou com mais responsabilidades recentemente, e que tem feito um bom trabalho. 0 empregado admite que deseja um aumento por necessitar de mais dinheiro, e por desejar que a sua contribuição seja reconhecida. Compreende que se os custos não forem baixos, e a empresa tiver de contratar serviços a outra entidade, os empregos estarão em risco, inclusive o seu.

O ACORDO

Concordam num aumento de 2,5%, com efeito imediato, se o empregado desempenhar mais tarefas. Terá uma outra categoria que reflecte a sua responsabilidade acrescida. Isto satisfaz a necessidade de reconhecimento do empregado, significando também que os outros não podem esperar igual aumento de salário.

ESTUDO DE UM CASO: A COMPRA DE UMA CASA

Encontrou a casa que queria comprar queria  pagar 75.000€ , mas o vendedor quer mais. Necessita de se manter dentro de certos limites, mas o vendedor necessita de obter um bom preço. Parece haver pouco espaço para a negociação, a menos que possa analisar a situação e desvendar os interesses subjacentes. As respostas dadas às seguintes questões podem ajudá-lo a chegar a uma solução:
■ 0 preço pedido agora afectará a sua próxima compra?
■ Será do interesse dele ser rápido?
■ 0 facto de não ter pressa ajudá-lo-á a aceitar a sua oferta?
■ Poderá incluir um extra que torne o preço mais aceitável para si?
■ Fará parte de uma cadeia que seria afectada se tivesse de procurar um novo comprador, caso desistisse do negócio?

Obtendo uma imagem mais clara da situação, estará mais apto a resolver as suas posições contraditórias. Suponha que afinal o vendedor necessita de vender rapidamente porque aceitou um novo emprego no estrangeiro, e vai mudar-se para lá. Uma solução final
poderia ser o vendedor aceitar incluir alcatifas, cortinas e electrodomésticos que não queria, de qualquer modo, levar. Concorda em pagar mais 900€, que agora tem possibilidades de despender visto que os pode descontar nos artigos incluídos, e também em concluir o negócio dentro de dois meses para cumprir o prazo de mudança do vendedor.

História - História

História

É sabido que não há uma segunda oportunidade para se causar boa impressão à primeira vez. Quando travamos conhecimento com alguém, normalmente fazemos um esforço para iniciar da melhor maneira a relação. Contudo, no caso da negociação, é muito possível que já exista uma história: ou um colega que já lidou com as pessoas e nos transmite as suas opiniões, ou alguém da empresa já o fez, sendo possível obter informações antes do primeiro encontro.

Informação em segunda mão

Imaginemos que um colega nos diz que a pessoa com quem vamos negociar é bastante difícil e teimosa e que as negociações foram muito duras – mentalmente, ficamos dispostos a usar um «colete à prova de bala» e a esperar o pior. Este estado de espírito significa que já se estão a erguer barreiras entre nós e o outro. Pode ser muito difícil ignorar o que os outros dizem, mas podemos tentar pôr isso de lado e criarmos a nossa própria opinião com base na experiência. Lá por um colega não se ter dado bem com uma determinada pessoa, isso não significa que connosco suceda o mesmo.

Esteja consciente das dificuldades passadas

Se se tem conhecimento de um historial de mau relacionamento, isso pode ser demonstrado no início da discussão, mas devemos deixar claro que queremos tomar um rumo diferente e que estamos certos de poder conduzir a negociação de uma forma cordial.

Pergunte a si próprio:

■ A minha empresa já negociou alguma vez com esta pessoa?
■ Fui informado relativamente ao que posso esperar?
■ Se não, onde posso obter mais informação?
■ Existem antecedentes de acordos não satisfatórios?
■ 0 que sabe esta pessoa acerca de mim?
■ 0 que espera esta pessoa de mim?
■ Serei diferente da pessoa com quem lidaram antes de mim?
■ Será isso uma vantagem?

De que é constituida uma negociação - De que é constituida uma negociação?

De que é constituida uma negociação?

A negociação é o processo através do qual duas partes chegam
a um acordo para benefício mútuo. Para haver negociação têm
de se verificar algumas condições:

  • Estar envolvidas pelo menos duas partes, embora possam ser mais.
  • As partes terão de ter algo a ganhar através da negociação. Elas têm desejos ou necessidades, mas também alguns interesses subjacentes que terão de ser satisfeitos para que o acordo tenha êxito.
  • As partes, para além de algo a ganhar, terão de ter algo a oferecer. Um empregado, ao solicitar um aumento de salário ao director, está apenas a fazer um pedido, mas se puder oferecer algo em troca, como um melhor desempenho, então estará em posição de negociar.
  • Quaisquer obstáculos ao acordo final terão de ser superados. As partes envolvidas na negociação precisam de estar dispostas a fazer concessões em alguns pontos de modo a chegar a um acordo relativamente aos resultados.
  •  As partes terão de ter autoridade para propor condições e estar dispostas a fazer concessões. Por outro lado, terão também de estar dispostas a conferenciar com alguém que tenha essa autoridade.
  •  As partes terão de querer chegar a um acordo. Por vezes, em algumas negociações, este não parece ser o caso: a outra parte parece estar a tentar sabotar o processo.

NEGOCIAR – UMA DEFINIÇÃO LEXICAL:

Ajustar, conferenciar a fim de chegar a um acordo ou combinação; Celebrar por meio de um acordo (por
exemplo, um tratado, um empréstimo; ceder
ou trocar por um valor (por exemplo, uma letra, um cheque);
superar (por exemplo, um obstáculo, uma dificuldade).