o que - O que?

O que?

A pergunta seguinte é simples: o que queremos obter? A resposta
também pode ser simples: «Quero uma aparelhagem stereo por menos de 60 contos», ou mais complexa, com questões como custos, qualidade, variedade, entrega e outras.

Do que necessita?

Se a negociação for complexa, faça uma lista do que quer obter do acordo. Por exemplo, suponhamos que um retalhista de calçado procura um fornecedor de sapatos de senhora. A lista pode incluir questões como:
■ preço
■ margem de lucro
■ qualidade
■ uma vasta gama de modelos
■ uma vasta gama de tamanhos
■ capacidade de satisfazer encomendas tardias
■ descontos em encomendas grandes
■ datas de entrega garantidas
■ disponibilidade garantida de stock

O que é mais importante?

Ordene a lista em termos de prioridade: o que se tem de obter, o que seria útil obter e o que seria apenas agradável obter. Estas prioridades dependem da situação. Neste caso, a capacidade de
cobrir encomendas feitas à última hora seria algo agradável de obter. No entanto, se se tratasse da compra de sandálias e as vendas variassem de uma semana para a outra de acordo com o clima, então este factor seria mais importante, podendo mesmo ser considerado fundamental: é algo que tem de se obter.

O que está disposto a oferecer

O que está disposto a dar para que o negócio seja feito? Pode chegar à conclusão de que os descontos não são um factor fundamental, e de que estará disposto a privar-se deles em troca de algo: talvez uma garantia de que os preços não subiriam até uma determinada data, ou a antecipação de uma data de entrega.

CONDIÇÕES TERMINAIS

Enquanto elabora a sua lista, verifique se existe alguma «condição terminal», condições que, caso não fossem cumpridas, fariam com que o negócio terminasse. Por exemplo, uma grande cadeia de retalho poderia insistir em ter o exclusivo de todos os modelos de sapato que compra. Se estiver sujeito a este tipo de condição, deverá tornar claro, o mais cedo possível, à outra parte, durante a discussão, que esse ponto não é negociável.

não negociável - Não negociável

Não negociável

A afirmação «tudo é negociável» não é inteiramente verdadeira. Em qualquer negócio, há que esclarecer que poderão existir algumas
restrições. Não se podem oferecer determinadas coisas numa negociação, porque andar em torno delas no início dará origem a problemas mais tarde.

Padrões

As questões não negociáveis são muitas vezes designadas por «padrões». Os padrões são critérios objectivos que conferem medidas independentes de justiça, eficiência ou mérito científico ao processo de negociação. Numa situação ideal, estes deveriam existir independentemente das partes que negoceiam, e ser tanto legítimos como práticos. É vital que reconheça estes padrões como anteriores à negociação, podendo revelar-se útil que estes sejam explicitados na fase inicial da discussão.

Requisitos legais

Um contraio pode ter de apresentar uma forma específica para ser
vinculativo. Por vezes, é necessário obter determinadas licenças ou
permissões para que se possa cumprir o acordo. Por exemplo, uma firma que imprima desenhos em T-shirts não poderia encarregar-se de produzir algumas com uma figura protegida por direitos de autor sem ter obtido antes as permissões necessárias do detentor desses direitos. Um contrato, que implique que uma das partes infringe a lei, não é válido. Por exemplo, seria ilegal que uma agência de recrutamento fizesse um contrato que obrigasse a discriminar certos grupos quando a lei proíbe tal discriminação.

Saúde e segurança

A violação das normas de segurança pode levar ao processamento judicial ou à responsabilização pessoal, tornando inválido qualquer seguro. Por exemplo, uma companhia de transportes não poderia praticar horários de entrega que implicassem que os seus condutores trabalhassem mais horas do que o máximo estabelecido por lei. Outro exemplo: uma fábrica de brinquedos não poderia reduzir os seus custos através da modificação dos brinquedos, de tal modo que os impedisse de respeitar os padrões de segurança obrigatórios.

Despesas gerais

Algumas despesas gerais, como os custos com material ou mão-de-obra (sobretudo se existe regulamentação quanto ao salário mínimo), podem ser inalteráveis. O tempo – por exemplo, o tempo de trabalho gasto para que o pessoal necessário execute uma determinada tarefa é muitas vezes esquecido como uma despesa geral.

Códigos de conduta profissional

Muitas profissões possuem entidades reguladoras que estabelecem códigos de conduta. Caso se infrinjam estes códigos, pode ser-se processado ou banido da sua profissão. Por exemplo, um hospital poderia vender informação sobre o uso de medicamentos a uma empresa farmacêutica que estivesse a fazer uma pesquisa de mercado, mas não poderia fornecer dados sobre os pacientes, pois quebraria a sua confidencialidade. Outro exemplo: um construtor poderia recusar construir uma casa de banho ou umas escadas em determinado sítio, por não serem respeitadas desse modo as regras da construção.

Valor de mercado e taxa de mercado

O valor atribuído a bens e serviços é muitas vezes uma questão de opinião e está sujeito a mudanças, de acordo com as leis da oferta e da procura. Mas, em alguns casos, os valores podem ser determinados por uma entidade externa que decide o que é justo e razoável, o que, na maioria dos casos, é aceite dentro da actividade. Nestes casos, o valor não é negociável.

Ética

Poucos estariam dispostos a fazer parte de um acordo que envolvesse práticas impróprias. Estas incluem a distorção da lei, a violação da confidencialidade, a concorrência desleal, a fraude, o pôr em risco a segurança das pessoas ou o tratamento injusto dos empregados.

LIDAR COM EXIGÊNCIAS NÃO NEGOCIÁVEIS

Se a outra parte tenta introduzir um ponto não negociável na mesa de negociações, deixe muito claro que não está em condições de aceitar essa exigência. De qualquer modo, pergunte por que razão a querem fazer. Ao saber a importância que esse ponto tem para eles, poderá oferecer-lhes uma alternativa satisfatória sem violar padrões não negociáveis.

Como2 - Como?

Como?

A última pergunta desta análise é «Como?». Hoje existem tantos
meios de comunicação que temos mais hipóteses de escolha do que nunca. Pode negociar-se:
■ Frente a frente.
■ Por telefone.
■ Por escrito: carta, fax ou correio electrónico.

Frente a frente

O encontro pessoal pode dar-lhe indícios importantes sobre o que o outro sente acerca da situação. Estes indícios – dados pelo tom de voz, pela expressão facial e pela linguagem corporal – não lhe são dados por qualquer outra forma de comunicação.

Por telefone

Reserve este método para negociar com pessoas que conhece bem, dado que por telefone não lhe são transmitidos sinais não verbais. Contudo, é útil complementar as discussões frente a frente com telefonemas, apenas para confirmar alguns pormenores ou verificar o desenvolvimento do processo.

Por escrito

A comunicação escrita ainda desempenha um papel muito importante na negociação. Instruções escritas, resumos de acordos propostos e actas de reuniões são ainda importantes. No entanto, se o seu tom for mal interpretado é uma desvantagem da comunicação escrita. Por exemplo, se o receptor estiver de mau humor, pode ficar ofendido com uma mensagem que acreditava ter um tom neutro quando a escreveu.

Quando reunir?

Quando telefonar?

Quando escrever?

– Para as discussões iniciais, depois de terem sido postos ao
corrente por escrito todos os
interessados- Discussões provisórias, caso a negociação seja complexa- Para insistir nos últimos
pormenores antes de se fechar
o negócio 
– Para dar uma resposta rápida
a dúvidas que a outra parte
possa ter- Para confirmar que fez algocomo ficou prometido- Para insistir com a outra parte,
quando se deseja obter
informação ou levá-la a
empreender uma ação

 

– Para informar todos da situação
antes da discussão inicial- Para confirmar o que tenha ficado combinado em conversa- Para confirmar informações
cruciais (como o preço)
transmitidas por telefone- Quando se formaliza o acordo final

 

quando - Quando?

Quando?

A escolha do momento oportuno pode ser crucial. A melhor altura
para dar início a uma negociação será quando já todos foram informados e sabem o que podem esperar. Devemos certificar-nos de que tanto nós e os nossos colegas, como a outra parte, foram informados sobre os assuntos que vão ser abordados, e depois comunicar quando tencionamos telefonar-lhes ou marcar uma reunião com eles. Se a negociação for a nível internacional, há que ter em conta a diferença horária.

A que horas?

Até mesmo um pormenor como a hora do dia a que a reunião se realiza pode ser importante. Não se deve sentir  tentado a jogar o jogo do poder marcando reuniões para horas impossíveis como a hora do pequeno-almoço, só para dar a impressão de que é muito importante e ocupado, pois isso irritará toda a gente. As reuniões devem ser marcadas para uma altura em que toda a gente esteja calma e nas melhores condições: a meio da manhã é, geralmente, uma boa altura. Se houver a probabilidade de as discussões serem complexas, não debata todos os assuntos numa única reunião, pois a concentração tende a diminuir. Deve fazer muitos intervalos quando se trata de reuniões de um dia inteiro, pois ninguém fica muito activo depois de um almoço pesado.

Preparado ou não?

Não deve sentir-se pressionado para iniciar uma negociação sem ter tido tempo para se preparar. Se assim for, marque outro dia. Do mesmo modo, deve contrariar a tendência de pressionar o outro lado apenas porque está pronto; isto é particularmente importante quando negoceia por telefone; verifique sempre se é ou não conveniente para o outro abordar o assunto naquela altura. Interrompê-los ou apanhá-los desprevenidos, pode torná-los menos cooperantes.

LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA A ESCOLHA DO MOMENTO

■ Conceda tempo suficiente de preparação
■ Estarão todos disponíveis?
■ Conceda tempo suficiente à reunião
■ Hora do dia
■ Assegure-se de que as condições gerais são boas. Por exemplo, certifique-se de que a reunião não se efectua imediatamente antes de algo importante a realizar no trabalho.

onde - Onde?

Onde?

O local parece ser um assunto irrelevante, mas pode ser
determinante. A pergunta fundamental a fazer é: «No espaço deles ou no meu?»

No espaço deles

Regra geral, se está a vender, deve ir ao encontro do cliente – deve ser visto como o lado que empreende o maior esforço. Não é apenas uma questão de cortesia: visitar os clientes pode ser um ponto a nosso favor. É mais fácil vender algo a alguém quando essa pessoa se encontra no seu próprio espaço, pois sentem-se mais à vontade c, logo, mostram-se mais receptivas. Tendem também a ser mais educadas quando o recebem como convidado no seu escritório ou em sua casa. É por isto que muitos vendedores de serviços financeiros preferem visitar a sua casa. Muitos julgam, mal, que o melhor é convidar os potenciais clientes para a sua própria casa, para demonstrar-lhes a sua hospitalidade. Isto é apenas aconselhável num segundo encontro, e muito raramente no primeiro.

No meu espaço

Quando lhe estão a vender algo ou está a ser solicitada a sua cooperação, espera que a outra parte venha ao seu encontro. Contudo, não deve esquecer que eles são convidados e devem ser tratados como tal. Quer decida negociar com eles quer não> a maneira como os trata vai reflectir-se tanto em si próprio como na sua empresa. Não quererá ganhar a reputação de ser indelicado ou de pessoa com quem é difícil fazer um negócio.

Território neutro

Caso a situação possa dar origem a conflitos, o melhor será escolher um espaço neutro para o encontro. As negociações diplomáticas de alto nível, por exemplo, realizam-se muitas vezes em países neutros. As negociações internas podem ser uma excepção: «No espaço deles/No meu espaço». Reservar uma sala de reuniões pode assegurar que nenhum dos lados se sinta em desvantagem.

A ABORDAGEM DA MESA REDONDA

A disposição do local pode influenciar o clima de uma negociação. As negociações diplomáticas realizam-se normalmente numa mesa redonda, para que ninguém tenha uma posição de destaque. Na negociação tradicional, por exemplo entre patrões e sindicatos, as duas partes alinhavam-se em lados opostos da mesa. Esta situação
gerava um clima de hostilidade que, provavelmente, tornava mais difícil chegar-se a acordo. Havendo oportunidade de escolha, uma mesa redonda pode ajudar a criar um ambiente de intimidade e comunicação fácil. Se estiver a negociar como membro de uma equipa, tente evitar que se sentem todos juntos, pois isso pode fazer parecer que há uma atitude defensiva.

Preparação - Preparação

Preparação

Todas as negociações têm o seu ciclo de vida: uma série de estádios que têm de ser ultrapassados para que se cumpram as exigências de um bom acordo. Estruturar o processo de negociação pode ajudar a evitar ameaças potenciais e a ter a certeza de que são cumpridas todas as exigências – as nossas e as da outra parte – em pormenor. Antes de se encetar uma negociação, há que ter em consideração as cinco perguntas seguintes:

1 Qual é o nosso objectivo?
■ O que deve incluir um bom acordo?
■ Quais são as nossas exigências inquestionáveis?
■ Quais são as nossas expectativas relativamente à outra parte nas negociações?

2 Quais são os nossos limites?
■ Qual o nosso nível de autoridade?
■ Precisamos de autorização para chegar ao acordo final?
■ O que não é negociável?

3 Com quem estamos a negociar?
■ O que já sabemos acerca deles?
■ O que podemos descobrir acerca deles?
■ Quais podem ser as suas exigências?
■ Trarão alguma área não negociável para a discussão?

4 Estamos a lidar com a pessoa que tem o poder de fechar o negócio?
■ Terão a autoridade necessária para assinar o contrato?
■ Terão alguns limites relativamente ao que pode ser acordado?
■ Precisarão de autorização de alguém para assinar um acordo?
■ Em caso afirmativo, como poderemos ajudá-los a recomendar o negócio?

5 0 que seria inaceitável?
■ Em que circunstância desistiríamos do negócio?
■ Em que condições seriam os benefícios do negócio a curto prazo suplantados pelos custos a longo prazo?

Quem - Quem?

Quem?

Tanto se pode começar a negociar com alguém que já se conhece como com alguém desconhecido para nós e para a nossa empresa. De qualquer modo, deve procurar-se obter informações sobre aquele ou aqueles com quem se vai negociar.

Conhecer os antecedentes

Se há uma relação estabelecida com a outra parte, deve procurar obter informações sobre a outra parte e sobre o que será provável que tragam para a negociação, saber com quem se está a lidar.
■ O que sei sobre eles ou o que posso averiguar?
■ A quem devo perguntar? A opinião da minha fonte de informações não poderá ser afectada por interesses pessoais?
■ Quais são os interesses, necessidades e preocupações da pessoa com quem vou negociar?
■ Quais são os antecedentes da relação?

Se existiram problemas no passado, é preferível admiti-los abertamente desde o início, sublinhando o facto de terem sido tomadas medidas para evitar problemas semelhantes no futuro, em vez de esperar que o assunto não seja mencionado. Por outro lado, se tiver existido uma boa relação de negócios  com um dos nossos colegas, deve reconhecer essa relação e afirmar que a sua intenção é continuá-la.

Investigar

Se a pessoa com quem está a lidar é um potencial cliente ou fornecedor, vale a pena tentar saber algo sobre ele; qualquer informação poderá ajudar a fortalecer a sua posição.
■ Se se tratar de um potencial cliente, estará a considerar-me como uma alternativa a um outro fornecedor já existente?
■ Se se tratar de um fornecedor, quem são os seus clientes já existentes? A sua carteira de clientes inspira confiança?
■ Receberam algum prémio na área da indústria ou houve alguma reportagem favorável sobre eles recentemente? A maioria das pessoas sente-se lisonjeada pelo facto de alguém se ter dado ao trabalho de descobrir algo como isto.
■ Sei, ou poderei averiguar, algo sobre eles a nível pessoal? Todos gostamos de ser considerados como indivíduos. Não é necessário ser nada de muito pessoal: saber qual o seu clube de futebol, por exemplo, pode ser uma ajuda nesse sentido.

A saída de emrgência - A saída de emergência

A saída de emergência

Depois de se considerarem todas as questões da análise crítica,
é preciso pensar também no caso de podermos decidir que não será possível chegar a um acordo. Quando será que a equação custo/benefício deixará de ter sentido para nós? Que estipulações do contrato poderiam tornar as entregas muito difíceis ou mesmo impossíveis? Pode parecer negativo pensar sobre aquilo que poderia matar o negócio, mas prepararmo-nos para isso e assegurarmos que temos a nossa segurança garantida tornar-nos-á mais confiantes.

Preparar a “despedida”

Caso se tenha chegado a um impasse na negociação, o seu principal objectivo deverá ser retirar-se com dignidade. Deve deixar à outra parte a mensagem de que ainda que não foi possível fechar o negócio nessa altura, mas estou disponível para negociar noutra ocasião. Mesmo que sinta que desperdiçou o seu tempo, precisa de se manter calmo: uma demonstração de raiva ou de aborrecimento não terá grandes probabilidades de surtir o efeito desejado. Ainda que a outra parte não tenha tido uma atitude correcta, e sinta que nào deseja negociar com ela outra vez, deve tratá-la com respeito. É preciso não esquecer que o seu comportamento reflecte tanto a sua imagem como a da empresa.

Elaborar um “plano de segurança”. Para além de decidir o que é inaceitável, deve também pensar no que irá fazer se a negociação falhar. Se for o cliente, deve reflectir se:

■ existem fornecedores alternativos que possam satisfazer as suas necessidades
■ pode reforçar a sua posição falando informalmente com eles antes da negociação

Se for o fornecedor, deve reflectir se:

■ existem outros mercados para os seus bens ou serviços
■ pode recuperar o investimento feito em pesquisa ou na preparação
da sua proposta, usando estes instrumentos na abordagem de outros clientes do mesmo sector

porque - Porque?

Porque?

A primeira das perguntas de análise crítica, «porquê?», deve ser
subdividida em duas outras: «Porque estou a fazer isto?» e « Por que razão eu?»

Por que faço isto?

É preciso ser bastante claro relativamente ao que é para si o resultado desejado da negociação. Se não tiver traçado objectivos claros para a discussão, então a probabilidade de serem satisfeitas as suas necessidades fica reduzida. Também é preciso ter exigências específicas relativamente ao negócio. Por exemplo, pode ter uma reunião com um fornecedor para garantir que a encomenda normal seja fornecida a um preço mais baixo, uma vez que, tendo havido uma alteração no mercado para esse produto específico, este passou a poder ser adquirido a um preço mais baixo em qualquer outro lado. Sendo este o caso, será necessário saber qual a redução a pedir e o que estaria disposto a aceitar.

Por que razão eu?

A segunda pergunta que deve fazer é: «Por que serei eu a pessoa mais indicada para conduzir esta negociação?» Deve pensar nas competências, experiência ou conhecimentos que leva para a mesa de negociações. A sua relação com aqueles com quem está a negociar torna-o particularmente indicado para a situação? Por exemplo, já tive sucesso em negociações com eles anteriormente ou será responsável pelo acordo na sua fase de implementação? Depois de obter resposta a esta segunda pergunta – «porquê?» – tem também de se considerar os limites do que se pode alcançar. Deve reflectir sobre o facto de outras pessoas poderem ajudar. Seria proveitoso que outras pessoas estivessem presentes na negociação? Existem outras pessoas que seria útil consultar antes do acordo final? Quem é necessário informar depois de ter chegado a acordo?

A NEGOCIAÇÃO COMO UMA VIAGEM

Pode ser útil pensar na negociação como uma viagem. Quando se viaja, é preciso saber tanto o ponto de partida da viagem (na negociação, isto significaria informações sobre assuntos tais como antecedentes, limitações, etc.) como o seu destino (os resultados) de
modo a poder planear-se a viagem. As exigências específicas são os critérios necessários para que o negócio seja viável, e estes podem ser vistos como lugares pelos quais se planeou passar durante a viagem, ajudando a garantir que se vai na direcção correcta.