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Auxílios

Qualquer obstáculo potencial pode ser transformado num
auxílio. A previsão de possíveis problemas e a preparação para eles ajuda a alcançar os melhores resultados. A lista seguinte foi concebida para ajudar a ter em consideração todos os obstáculos possíveis.

História

■ Se já existe uma relação com a empresa, devem pôr de lado quaisquer ideias pré-concebidas relativamente à outra pessoa e estabelecer uma opinião com base na sua própria experiência.
■ Se travar conhecimento com uma pessoa pela primeira vez, deve procurar causar a melhor impressão possível. Deve ser cordial e deixar claro que quer trabalhar com ela.

Limites

■ Deve dar uma informação clara sobre qual é o seu nível de autoridade e quais são os critérios a que o negócio deve obedecer para ter êxito.
■ Deve perguntar aos outros se realmente concordam com os termos do negócio.

Linguagem

■ Deve verificar se não estará a usar a linguagem específica da sua empresa e procurar comunicar de uma forma simples e clara.
■ Nunca deve hesitar em pedir aos outros que expliquem quaisquer termos que não se compreendem.

Tempo

■ Deve conceder o tempo suficiente para o desenrolar do processo, não esquecendo que é necessário tempo de reflexão para avaliar as implicações do negócio proposto.
■ Deve dar aos outros algum tempo para reflectir, mostrando assim que tem confiança no negócio.

Conflitos

■ Se existir conflito, deve reflectir sobre quais poderão ser as bases da divergência.
■ Deve tentar entender o ponto de vista dos outros, de modo a reduzir o conflito.
■ Deve ser atencioso no final. Se se investir na construção de uma relação com os outros, criando um entendimento mútuo, será possível maximizá-la em futuras negociações.

Uma atitude positiva é um dos melhores auxílios que se pode ter. Decida antecipadamente que quer que a negociação seja bem sucedida.

História - História

História

É sabido que não há uma segunda oportunidade para se causar boa impressão à primeira vez. Quando travamos conhecimento com alguém, normalmente fazemos um esforço para iniciar da melhor maneira a relação. Contudo, no caso da negociação, é muito possível que já exista uma história: ou um colega que já lidou com as pessoas e nos transmite as suas opiniões, ou alguém da empresa já o fez, sendo possível obter informações antes do primeiro encontro.

Informação em segunda mão

Imaginemos que um colega nos diz que a pessoa com quem vamos negociar é bastante difícil e teimosa e que as negociações foram muito duras – mentalmente, ficamos dispostos a usar um «colete à prova de bala» e a esperar o pior. Este estado de espírito significa que já se estão a erguer barreiras entre nós e o outro. Pode ser muito difícil ignorar o que os outros dizem, mas podemos tentar pôr isso de lado e criarmos a nossa própria opinião com base na experiência. Lá por um colega não se ter dado bem com uma determinada pessoa, isso não significa que connosco suceda o mesmo.

Esteja consciente das dificuldades passadas

Se se tem conhecimento de um historial de mau relacionamento, isso pode ser demonstrado no início da discussão, mas devemos deixar claro que queremos tomar um rumo diferente e que estamos certos de poder conduzir a negociação de uma forma cordial.

Pergunte a si próprio:

■ A minha empresa já negociou alguma vez com esta pessoa?
■ Fui informado relativamente ao que posso esperar?
■ Se não, onde posso obter mais informação?
■ Existem antecedentes de acordos não satisfatórios?
■ 0 que sabe esta pessoa acerca de mim?
■ 0 que espera esta pessoa de mim?
■ Serei diferente da pessoa com quem lidaram antes de mim?
■ Será isso uma vantagem?

o tempo - O tempo

O tempo

Um dos problemas mais comuns na negociação consiste nas partes não concederem o tempo suficiente. É necessário tempo de discussão para que seja fornecida a informação necessária, para que ambos os lados reflictam e ponderem e para que seja obtida a aprovação de todos os envolvidos no assunto.

Prazos

Na realidade, raramente se dispõe do tempo que se quer. Quando se tem um prazo apertado, existe o perigo de se concordar com algo que nunca teria sido aceite se tivesse sido analisado em pormenor. Se se sentir pressionado, deve perguntar-se se teria concordado com determinado ponto, caso tivesse tido mais tempo para o discutir. Se a resposta for negativa, tem de ponderar o que é mais importante: se o prazo ou os potenciais problemas que podem surgir por não ter analisado os pormenores.

Pedir mais algum tempo

Peça um tempo extra para reflectir sobre um negócio antes de o aceitar. É possível que lhe surjam questões que não foram consideradas na altura da negociação. Por vezes, após reflexão, um negócio que não parecia muito vantajoso numa terça-feira, parecerá excelente na quinta-feira.

Dar mais tempo ao outro lado

Esteja disposto a conceder mais tempo aos outros para que possam reconsiderar. A sua solicitude dará a impressão de que tem confiança na qualidade do negócio. Se os pressionar para fechar o negócio, ensarão que talvez existe mesmo algum problema do qual ainda não se tinham apercebido.

Não deixar arrastar a situação

Não deixe passar o momento certo, especialmente depois de ter investido muito na defesa das suas propostas. Se um dos lados pedir mais algum tempo antes de assumir um compromisso, assegure-se de que ficará estabelecido um prazo ou uma data para ser reiniciada a discussão. Não deixe que a negociação se arraste por muito tempo.

O que faz um bom acordo - O que faz um bom acordo?

O que faz um bom acordo?

Para um acordo ter êxito, têm de ser consideradas todas as questões que a seguir se enumeram. Negligenciar qualquer delas pode levar a que o acordo final venha a ter mais custos a longo prazo do que seria de esperar. Ganhar agora, ganhar depois Não deve esquecer-se que há que manter um equilíbrio entre conseguir um bom negócio nesta ocasião ou construir uma boa relação a longo prazo com a outra parte. O objectivo é estabelecer as  respectivas posições no contexto de uma relação amigável e duradoura. Quando se procura resolver um conflito de interesses entre nós e a outra parte, é necessário que nos concentremos também nos interesses que há em comum.

O factor satisfação

Um bom acordo não é apenas aquele que parece muito bem redigido, mas o que satisfaz as partes. Durante a discussão, há que garantir que o outro lado sente que está a ser tratado de forma justa.

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Linguagem - Linguagem

Linguagem

Quando se lida com alguém cuja língua mãe não é a nossa, há que
ter um especial cuidado no sentido de nos certificarmos de que nos conseguimos entender. No entanto, os problemas também podem surgir quando pensamos que estamos a falar a mesma linguagem. Podemos ser levados a pensar que ambas as partes se entendem perfeitamente e, provavelmente, não tomamos muita atenção ao que realmente se quer dizer. Quantas vezes não surgiram problemas, devido a mal entendidos que passaram despercebidos no decurso de uma conversa?

Linguagem específica

Cada empresa tem a sua linguagem específica, uma linguagem utilizada apenas por um grupo de pessoas específico. Os juristas e os informáticos são bem conhecidos por utilizar linguagens específicas, mas qualquer pessoa que trabalhe numa área especializada pode cair nessa armadilha. A linguagem específica é útil quando sabemos que os outros também a falam, mas pode causar problemas quando cada lado pensa que percebe o que o outro diz e não verifica se isso realmente acontece.

Formas de assegurar a compreensão:

■ Nunca se deve partir do princípio de que ambos os lados têm os mesmos pressupostos; certifique-se sempre se há compreensão mútua.
■ Evite as abreviaturas e as versões resumidas; todas as explicações devem ser claras, especialmente quando se lida com um perito numa área técnica específica.
■ Não deixe que o ego interfira neste processo. Há quem pense que quando se faz uma pergunta se está a admitir a própria ignorância, mas fingir-se ser um conhecedor pode trazer problemas mais tarde.
■ Motive os outros a pedir esclarecimentos sobre o que foi dito e não ficou totalmente claro.
■ Não se esqueça que «Menos é mais». Os melhores comunicadores utilizam uma linguagem simples e clara.

EXERCÍCIO

Lembra-se de alguns exemplos de linguagem específica, abreviaturas ou terminologia técnica utilizados na sua empresa?
O que poderia fazer para tornar claros estes exemplos quando comunica com outras pessoas de fora da sua empresa?

Linguagem vaga

Outra área problemática é aquela em que um ou ambos os lados utilizam uma linguagem vaga ou inexacta. Isto pode ser apenas por falta de cuidado, mas também pode ser o reflexo da relutância no empenho em definir uma acção ou os seus termos. A falta de clareza pode ser ainda usada para disfarçar o facto de não se possuir realmente a autoridade para fazer uma certa concessão, isto é para não querer dizer “não”. Numa negociação, a linguagem não pode ser vaga. Esta conduz invariavelmente ao mal-entendido relativamente ao que se pede ou ao que ficou acordado. Quando deparamos com este tipo de linguagem, devemos pedir educadamente à pessoa que seja mais precisa naquilo que quer dizer. A tabela abaixo dá alguns exemplos deste tipo de linguagem, e explica por que razão eles constituem um problema. Enquanto lidamos com os outros, devemos estar atentos e pensar na forma como eles poderiam expressar-se com mais clareza. Finalmente, devemos pensar se nós próprios usamos ou não uma linguagem vaga nas negociações.

O QUE SE DIZ QUAL É O PROBLEMA
A.S.A.P. (As Soon As Possible = O mais rápido possível) Significa “o mais rápido possível”, mas não é entendido como tal. Estabeleça um prazo definitivo
Quando tiver tempo. Isto acaba por se tornar numa tarefa não prioritária que nunca vai ser realizada. Estabeleça um prazo definitivo
No fim da semana. Pode significar tempos diferentes para pessoas diferentes. Estabeleça um prazo definitivo.
Penso que não há problema. Parece incerto. Seja mais explícito.
Já vou tratar disso. Quando?
Isto é relativamente importante Ou é importante ou não é. Se o é, diga-o.
Limitações - Limitações

Limitações

Qualquer que seja a situação, numa negociação as partes raramente têm completa liberdade para estabelecer os termos ou aceitar as condições. Por exemplo, tanto nós como os outros podemos estar a trabalhar dentro de certos limites, como orçamentos ou tempo; podemos ter de consultar outra pessoa antes de aprovar certos aspectos do acordo; ou podemos não possuir os conhecimentos necessários para avaliar as implicações de todas as variáveis. Tais limitações não terão necessariamente de ser um impedimento, desde que ambos os lados estejam preparados para ser francos em relação a elas. Todavia, se não for este o caso mas sentirmos que há de facto um problema, não devemos recear fazer uma pergunta directa ou admitir que temos de consultar alguém que não está envolvido no processo.

CONSIDERANDO AS LIMITAÇÕES

Os pontos seguintes podem aplicar-se a si ou às pessoas com quem está a negociar:

■ Falta de autoridade para tomar a decisão final; pode precisar da aprovação de um superior.
■ Pouca clareza relativamente aos limites do acordo.
■ Capacidade para ser flexível em alguns critérios a ser negociados (tais como qualidade, quantidade, prazos de entrega, etc), uma vez que estes foram estabelecidos por outros que não estarão presentes nas negociações.
■ Falta das competências necessárias para responder a questões técnicas.
■ Tentativa de “somar pontos” sendo inflexível nas negociações.
■ Trabalho cumprindo prazos apertados.
■ Desconhecimento ou inexperiência para se aperceber das implicações resultantes de algumas exigências.

Conflitos pessoais - Conflitos pessoais

Conflitos pessoais

Os sentimentos pessoais acerca das pessoas com quem se está
negociar ou acerca da forma como elas negoceiam não devem interferir nos objectivos do negócio quando se está a negociar. No entanto, na prática, isso acaba muitas vezes por acontecer. Pode dar-se o caso de se estar a negociar com alguém que não nos agrada, cujas atitudes são confusas ou simplesmente ofensivas, ou cuja abordagem não conseguimos entender.

Identificar a fonte de conflito

Estas dificuldades surgem frequentemente de conflitos básicos na forma como cada um dos lados aborda a negociação. O primeiro passo a dar nesta situação é identificar a base do conflito. Podem então tomar-se medidas para lidar com ele. Existem três tipos principais de conflito: os conflitos com base no objectivo, na norma e no julgamento. A tabela abaixo esquematiza os três tipos de conflito e a forma de lidar com eles.

TIPOS DE CONFLITO O PROBLEMA COMO LIDAR COM ELE
CONFLITO BASEADO NO OBJECTIVO (O «QUÊ») Existe pouco ou nenhum consenso relativamente aos eventuais resultados ou objetivos da negociação. Volte atrás. Discuta os objetivos de cada parte. Certifique-se de que identificaram bem os benefícios mútuos.
CONFLITO BASEADO NA NORMA (O <COMO») O objetivo é comum mas as partes têm visões muito diferentes em relação à consecução. Um dos lados pode ter uma grande convicção quanto ao modo de condução do processo. Disponha de algum tempo, no início da negociação, para estabelecer qual o procedimento a seguir durante a discussão.
CONFLITO BASEADO NO JULGAMENTO (SENTIMENTOS) Um dos lados não está à vontade, porque sente, com razão ou não, que os seus sentimentos ou valores não estão a ser considerados. A melhor solução será perguntar aos outros se estão satisfeitos com a discussão.

 

Reconhecer conflitos baseados no julgamento

Esta é talvez a área de conflito com a qual é mais difícil lidar, pois pode ser difícil identificá-la. Habitualmente é comunicada através de sinais não verbais: os outros podem simplesmente parecer pouco à vontade com o que foi dito. Quando é comunicada verbalmente, pode assumir a forma designada por «comunicação incongruente», isto é, há
uma discrepância perceptível entre o discurso utilizado e o tom de voz ou a linguagem corporal que a acompanha, levando a pensar que a outra pessoa não está a expressar exactamente aquilo que pensa. Por exemplo, pode estar a dizer: «Sim, parece-me bem» num tom neutro ou até de dúvida.

Identificar o conflito

Se houver a suspeita de que um conflito baseado no julgamento está  a impedir a discussão, a única solução é suscitar o problema, dizendo algo como: «Tenho a impressão de que não está inteiramente satisfeito com este ponto» ou «Sinto que pode ter algumas dúvidas em relação a este aspecto do acordo». Depois de a pessoa ter expresso as suas reservas abertamente, estamos em posição de negociar.  Se a outra parte não admitir que existe um problema, pouco mais há a fazer. Pode dar-se o caso de se ter interpretado mal a situação; provavelmente, o outro está apenas cansado ou a pensar em outro assunto. Se não for identificada a razão do conflito, o melhor será fazer um intervalo. Se cada uma das partes estiver a deixar que as emoções interfiram na discussão, isto permitirá que se acalmem e tudo volte ao bom caminho.

PESSOAS DIFÍCEIS

Todos preferiríamos trabalhar com pessoas que nos agradassem e que fossem como nós, mas, infelizmente, tal não é possível. Em certas ocasiões, será preciso lidar com pessoas com as quais não nos damos bem. Se pensa que esse é o caso, pergunte-se a si próprio:

■ O que fazem ou dizem as pessoas que se torna tão difícil lidar com elas?
■ Isso é relevante ou importante?
■ É-lhe possível acomodar-se ou ignorar o facto?
■ Fez algo que as levou a reagir negativamente em relação a si?

Por vezes, dá por si a pensar das seguintes
maneiras acerca das pessoas com quem já negociou?

■ Ela parece querer que as coisas não corram bem.
■ 0 que se passa com ele para estar assim?
■ Desde que não fosse com ela, negociava com qualquer um.
■ Ele está deliberadamente à procura de problemas.
■ Ela considera qualquer conversa como uma batalha que tem de vencer.
■ Ele está sempre na defensiva.