Negociação tradicional - Negociação tradicional

Negociação tradicional

Há apenas duas décadas, a opinião generalizada sobre a negociação
era a de que havia dois lados com objectivos aparentemente opostos. O “jogo” consistia em ganhar o máximo possível dando o mínimo possível. Um dos lados pedia muito (geralmente mais do que realmente esperava receber), e o outro lado oferecia pouco (geralmente menos do que esperava realmente dar). Cada um dos lados evitava fazer concessões e aquele que perdesse menos era visto como o vencedor.

Uma forma de guerra

Neste estilo de negociação, há pouco ou nenhum reconhecimento de interesses comuns. O outro lado é encarado como o inimigo, a negociação é a batalha e a  crença de que “vale tudo no amor e na guerra” justifica qualquer comportamento, por mais infantil ou irrazoável que se tenha. O dinheiro torna-se o único móbil e nunca são feitas concessões de livre vontade.

Uma abordagem míope

Esta abordagem tem uma visão a muito curto prazo da relação entre as partes que estão a negociar, e isto significa que, quando houver que lidar com a outra parte de novo, a discussão será pautada
por um desejo, comum a ambas as partes, de acertar contas antigas. Se uma das partes tiver «perdido» da última vez, ela estará ainda mais motivada para, na vez seguinte, vencer aqueles com quem estiver a negociar.

JOGANDO O JOGO

Um exemplo clássico da negociação tradicional encontra-se na discussão sobre salários entre patrões e sindicatos, dois grupos com uma história de conflitos de interesses e a tendência para encarar todas as negociações como uma luta pelo poder. Uma negociação típica decorreria desta forma:

1 – 0 sindicato pede uma subida percentual dos salários (por exemplo, 8 por cento).
2 – 0 patrão responde com uma oferta inferior (2 por cento).
3 – Segue-se a negociação, mas esta ocorre mais como um ritual que tem de se executar, antes de se chegar a um acordo, do que como uma esperança real de se alcançarem resultados vantajosos para ambas as partes.
4 – Finalmente acordam num aumento de 4 por cento, um valor que antes já seria talvez satisfatório para ambos.

Alguma vez pensou:

«Não vou ceder tão facilmente da próxima vez»
«Nunca mais me voltam a enrolar»
«Verão o que acontece quando voltarem a precisar de mim!»

Estes são o tipo de pensamentos que o processo de negociação tradicional pode gerar.

DESVANTAGENS DA VISÃO A CURTO PRAZO
Um exemplo do dia-a-dia Um exemplo de negócio
■ Dirige-se a um stand para comprar um automóvel em segunda mão. O vendedor convence-o a pagar um certo preço (ele sabe que é mais do que o valor real da viatura – foi pouco honesto em relação à história do automóvel). ■ Um fornecedor aceita fornecer bens ou serviços a um preço muito baixo, de forma a garantir uma encomenda. Ao longo do tempo, vai-se apercebendo de que não poderá cumprir os padrões de qualidade desejados e ao mesmo tempo ter lucro, portanto os padrões começam a descer.
■ Quando compra o automóvel, pensa que fez um bom negócio, mas, ao longo dos primeiros meses, descobre que ele tem problemas cuja resolução lhe sai cara. ■ O cliente, que estiva inicialmente satisfeito com o facto de ter fornecimentos garantidos a um preço muito baixo, fica insatisfeito quando o fornecedor falha no cumprimento das suas obrigações. A relação torna-se cada vez mais difícil.
■ Sente-se enganado pelo estabelecimento e não só decide nunca mais voltar a negociar com eles, como também irá aproveitar todas as oportunidades para contar à família e aos amigos como foi tão mal tratado. ■ O cliente tem agora de perder tempo a procurar outro fornecedor, e mencionará a sua insatisfação em relação a ele a outros potenciais clientes, prejudicando-lhe futuros negócios. Ambas as partes perdem a longo prazo no que à partida parecia ser um ganho a curto prazo.
■ O stand, aparentemente, ganhou a curto prazo, no entanto, fica a perder em termos de negócios futuros e de reputação.
Negociação moderna1 - Negociação moderna

Negociação moderna

Hoje em dia, felizmente, está a surgir uma abordagem muito mais saudável do processo de negociação. Parece que é reconhecido o facto de o sistema antigo implicar que todos ficavam em desvantagem mais tarde ou mais cedo, e de os sentimentos negativos daí resultantes tornarem difícil a condução posterior dos negócios.

Um ênfase na parceria

Actualmente, o ambiente dos negócios encontra-se muito mais direccionado para o trabalho em conjunto com benefícios mútuos. Os termos «parceria» e «aliança estratégica» são utilizados para descrever as relações entre clientes e fornecedores.

Pense em empresas ou em pessoas com quem faça negócios regularmente vida pessoal como profissional).

■ Por que continua a negociar com elas?

■ O que fazem elas para que se sinta satisfeito com esse relacionamento?

■ Como demonstram que entendem as suas necessidades?

■ Como resolvem os problemas?

■ O que o faria procurar um parceiro de negócios alternativo?

Construir relações

Actualmente, a ênfase dada à qualidade significa que os custos já não são o único critério nos negócios. Há que ter em consideração também a necessidade de estabelecer relações duradouras, em que as partes se sintam satisfeitas, em que os problemas possam ser resolvidos amigavelmente e futuras relações possam ser conduzidas num clima de interesse e apoio mútuos.

Contabilizando os custos a longo prazo

Hoje em dia , tende-se a assumir uma visão mais a longo prazo nos negócios, e a submeter os resultados de qualquer
acordo a uma análise de custos/benefícios. O que pode parecer à partida um negócio com custos baixos, pode tornar-se dispendioso a longo prazo, se as partes não tiverem investido na manutenção do relacionamento.

A importância das alianças estratégicas

Em qualquer negócio de sucesso, tem de se reconhecer que o verdadeiro lucro é gerado através da repetição do mesmo negócio: relações vantajosas e duradouras entre cliente e fornecedor. A procura constante de novos clientes (ou fornecedores) é não só um desperdício de tempo, como também é dispendiosa. Todas as negociações deviam, portanto, iniciar-se depois de as partes reconhecerem a potencial vantagem que estabelecer uma parceria funcional traz ao respectivo negócio. Parcerias e alianças estratégicas são baseadas em interesses comuns, e as partes ficam em posição de ganhar vantagem por se chegar a um acordo e respeitar até ao fim os compromissos. Isto significa que os benefícios acrescidos poderão ser partilhados.

ESTILO TRADICIONAL ESTILO MODERNO
Negociar partindo de posições Negociar partindo de princípios
Confrontação Compromisso e colaboração
Interesse próprio Interesse mútuo
Curto prazo Longo prazo
Ganhos imediatos Recompensas ao longo do tempo
Conseguir o que sequer Ter em consideração os sentimentos do outro
Os fins justificam os meios O mau procedimento pode destruir este relacionamento
Pensar o pior acerca dos outros Esperar o melhor dos outros
Comece por melhorar as suas competências - Comece por melhorar as suas competências

Comece por melhorar as suas competências

O objectivo é ajudar todos aqueles que, nas diversas situações, tenham de negociar. Dá dicas e fornece técnicas de forma a garantir que, quando se for para uma negociação, não se vá
de olhos fechados. Procura esclarecer também algumas questões, a fim de evitar que o leitor venha a cair em armadilhas comuns que poderão comprometer o sucesso das negociações. Para alcançar o sucesso, é necessário desenvolver um conhecimento sobre o processo da negociação e identificar uma estrutura que o ajudará a alcançar os objectivos durante esse processo. Deve tentar melhorar a apreciação do impacto que têm as competências interpessoais e ter consciência de algumas das técnicas, tanto positivas como negativas, com as quais se pode deparar ao longo das negociações.

REFLECTINDO SOBRE A NEGOCIAÇÃO

Tente recordar situações recentes em que teve de negociar. Não escolha apenas situações comuns, tais como realizar um contrato no trabalho. Poderia ter sido contratar um canalizador, comprar um carro, estabelecer a lista das tareias domésticas ou pedir um aumento de salário ao seu director. Faça a si próprio as seguintes perguntas sobre cada uma das situações:

  • Qual foi o resultado e em qual das quatro categorias de resultados se insere?
  • Até que ponto a sua visão inicial da situação terá afectado o resultado?
  • Na sua opinião, quais seriam as expectativas da outra parte?
  • 0 que aprendeu com a sua experiência?
  • 0 que faria de maneira diferente numa próxima vez?
De que é constituida uma negociação - De que é constituida uma negociação?

De que é constituida uma negociação?

A negociação é o processo através do qual duas partes chegam
a um acordo para benefício mútuo. Para haver negociação têm
de se verificar algumas condições:

  • Estar envolvidas pelo menos duas partes, embora possam ser mais.
  • As partes terão de ter algo a ganhar através da negociação. Elas têm desejos ou necessidades, mas também alguns interesses subjacentes que terão de ser satisfeitos para que o acordo tenha êxito.
  • As partes, para além de algo a ganhar, terão de ter algo a oferecer. Um empregado, ao solicitar um aumento de salário ao director, está apenas a fazer um pedido, mas se puder oferecer algo em troca, como um melhor desempenho, então estará em posição de negociar.
  • Quaisquer obstáculos ao acordo final terão de ser superados. As partes envolvidas na negociação precisam de estar dispostas a fazer concessões em alguns pontos de modo a chegar a um acordo relativamente aos resultados.
  •  As partes terão de ter autoridade para propor condições e estar dispostas a fazer concessões. Por outro lado, terão também de estar dispostas a conferenciar com alguém que tenha essa autoridade.
  •  As partes terão de querer chegar a um acordo. Por vezes, em algumas negociações, este não parece ser o caso: a outra parte parece estar a tentar sabotar o processo.

NEGOCIAR – UMA DEFINIÇÃO LEXICAL:

Ajustar, conferenciar a fim de chegar a um acordo ou combinação; Celebrar por meio de um acordo (por
exemplo, um tratado, um empréstimo; ceder
ou trocar por um valor (por exemplo, uma letra, um cheque);
superar (por exemplo, um obstáculo, uma dificuldade).

Porque são necessárias competências de negociação - Porque são necessárias competências de negociação?

Porque são necessárias competências de negociação?

Já pensou por que razão algumas pessoas parecem ser capazes
de conseguir o que querem e outras não? Há pessoas que parecem ter
um talento especial para influenciar os outros de maneira a fazé-los
cooperar. Este talento é a capacidade/competência de negociação, a qual está a ganhar cada vez maior importância no mundo dos negócios.

Uma competência cada vez mais importante

Ao contrário de um ambiente em que todos se «encostam» ou em que todos se acomodam, o trabalho em equipa está sujeito a uma interpretação muito mais abrangente, existe um controlo de custos
muito mais apertado e é muito mais provável entrar-se em contacto directo com clientes e fornecedores. Mesmo a nível interno, há uma maior necessidade de negociar com os colegas para alcançar
o padrão e os resultados desejados. Esta situação conduziu a um aumento da procura de informação sobre a forma de negociar com maior eficiência.

Os custos de uma negociação deficiente

Muitas pessoas abordam a negociação com uma certa apreensão. Os riscos podem ser grandes, especialmente quando não se tem uma noção correcta do que ela envolve! Pode haver o receio de se ficar preso a contratos que, a longo prazo, venham a ter um elevado preço. Especialmente a inexperiência poderá colocar-nos em maus lençóis com um negociador experiente. Pode haver pressão para que se aceite um acordo que não vá ao encontro das nossas necessidades e do qual não conseguiremos depois desvincular-nos.

Negociação eficiente

Ter sucesso numa negociação é uma importante competência de
comunicação que se desenvolve, e só dominando-a poderemos aumentar as hipóteses de alcançar os resultados
desejáveis na vida laboral. Quer se trate de negociar um salário ou de um contrato importante com um cliente ou fornecedor, as linhas orientadoras são as mesmas.

  •  É preciso chegar a um acordo que vá ao encontro, o mais possível, dos objectivos de ambas as partes.
  • Independentemente dos resultados da discussão, o processo terá de ser conduzido de uma forma profissional e que o represente a si e à sua empresa, caso negoceie em nome dela.
  • Deverão ter ficado estabelecidas boas bases para futuras negociações que venham a mostrar-se necessárias com a outra parte.

Resultados:

Embora as negociações se possam efectuar numa grande variedade de situações (no quotidiano, no trabalho, individualmente ou em equipa), há apenas quatro resultados possíveis, os quais são definidos de acordo com o facto de se ter alcançado ou não
resultados satisfatórios para uma ou ambas as partes. O negociador eficiente deve sempre tentar alcançar um resultado em que ambas as partes saem vencedoras.

EU GANHO:VOCÊ PERDE

Isto acontece quando se decide conseguir o que se quer sem se ter em conta a outra pessoa: os fins justificam os meios. Se escolher esta abordagem, pode ganhar a batalha, mas perder a guerra: da próxima
vez que tiver de negociar com a outra pessoa, ela terá a sensação de que há uma dívida a saldar e, portanto, o processo será muito mais difícil. Este tipo de negociador opta por ignorar os sentimentos dos outros

EU PERCO:VOCÊ PERDE

Quando se tem uma visão negativa da nossa própria situação, podemos decidir fazer a vida igualmente difícil e penosa
aos outros. Este tipo de pessoas procura áreas de incompatibilidade e gosta de desenterrar os problemas. Estão muitas vezes presas a uma visão limitada do mundo e rejeitam quaisquer soluções criativas que poderiam ser um passo em frente no seu desenvolvimento.

EU PERCO:VOCÊ GANHA

Se, à partida, em qualquer situação, sentir que não tem nenhuma hipótese de conseguir o que quer, é isso mesmo que acaba por
acontecer. Este estado de espírito leva a um mau desempenho e funciona como desculpa para nem sequer se tentar ter êxito. Muitas
vezes designado por “síndroma da vítima”, quem assim procede parece distanciar-se de qualquer responsabilidade relativamente
aos resultados.

EU GANHO:VOCÊ GANHA

Se ambas as partes almejam um resultado positivo, é muito provável que encontrem soluções razoáveis. Isto significa, na maioria dos casos, que nenhuma das partes terá tudo o que deseja. Contudo as áreas onde fazem concessões são consideradas de importância secundária, pois procura-se uma solução mutuamente vantajosa.
Idealmente, o resultado seria vantajoso para ambas as partes.

 

 

Quais são as competências que já possuo - Quais são as competências que já possuo?

Quais são as competências que já possuo?

Aperceber-se de que a negociação é algo que se faz constantemente,
é o primeiro passo em direcção ao seu melhoramento. No dia-a-dia,
“negoceia-se” uma série de assuntos. Os pais fazem acordos com os filhos “Não te dou a semanada sem arrumares o teu quarto”, enquanto os casais negoceiam maneiras de viver em conjunto “Eu cozinho, se tratares do jardim”. Compram-se e vendem-se casas e carros. Concorda-se em trocar o tempo por dinheiro quando se vai trabalhar e assinam-se uma série de “contratos” com os bancos, sociedades imobiliárias e outros prestadores de serviços como empregados de limpeza, empreiteiros, amas, mecânicos
e electricistas.

0 que faz um bom negociador?

A diferença entre um bom e um mau negociador, quer seja no trabalho ou no dia-a-dia, é que o primeiro pensou no que estava a fazer, preparou-se metodicamente e perdeu algum tempo a rever a situação, pondo-se no lugar do outro. Identificou os factores que
poderiam fazer recuar o processo e tentou encontrar maneiras de contornar os problemas.

Contratar um empreiteiro

Contactar um empreiteiro

Uma abordagem positiva 

Quando se está bem preparado, pode negociar-se a partir de uma posição de força. Sentiremos, e aparentaremos, uma maior confiança e assertividade na nossa relação com os outros. Se enfrentarmos uma situação acreditando que existe uma forte probabilidade de sermos bem sucedidos, isto permitir-nos-á lidar com os outros de uma forma positiva. O negociador ineficiente vai para uma negociação mal preparado, aparenta menor organização e confiança e, portanto, será menos provável que alcance os resultados desejados.

 

O NEGOCIADOR INEFICIENTE 0 NEGOCIADOR EFICIENTE
■ falta-lhe preparação ■ prepara-se
■ não tem objectivos claros ■ tem uma visão clara do que é necessário atingir
■ não aceita outros pontos de vista ■ está preparado para ouvir aqueles com quem negoceia
■ tem expectativas irrealistas ■ é flexível e procura soluções criativas para os problemas
■ tenta fechar o negócio demasiado rápido ■ reflectiu bem sobre o que será razoável
■ não tem uma visão clara do que o negócio implicapara ambas as partes ■examina e compreende todos os pormenores do acordo
■ fica indeciso em áreas de divergência ■ passa das áreas contenciosas para aquelas em que é possível chegar a um acordo
■ tenta evitar áreas de discussão que poderão ser contenciosas ■ assegura-se de que todos os problemas são abordados e resolvidos

 

Qual é o seu estilo de negociação - Qual é o seu estilo de negociação?

Qual é o seu estilo de negociação?

Oexercício seguinte foi concebido para ajudar a reflectir sobre o nosso próprio estilo de negociação e para o melhorar. Leia as afirmações e assinale aquelas com as quais está de acordo. Faça-o rapidamente; não perca muito tempo a pensar nas frases, não procure descobrir qual seria a resposta «correcta», nem tente ser coerente.

Afirmação Pontuação Afirmação  Pontuação
1 Gosto de ter ponderado todas as questões, antes de iniciar a negociação. 13 Desagrada-me lidar com pessoas agressivas.
2 Muitas vezes, cedo em algumas questões para preservar o relacionamento. 14 Por vezes, sinto que não exprimo as minhas verdadeiras preocupações.
3 Costumo consultar os outros para saber o que de facto desejam. 15 Penso que se for sempre franco, encorajarei os outros a que também o sejam.
4 Evito os conflitos a todo o custo. 16 Certifico-me de que sei sempre quais são as preocupações dos outros.
5 Por vezes, evito mencionar assuntos que sei que vão gerar controvérsia. 17 Penso que se ceder em algumas questões, a negociação seguinte será mais fácil.
6 Sou geralmente aquele que propõe o meio termo. 18 A minha primeira preocupação não é agradar aos outros, mas conseguir o melhor negócio possível
7 Tento sempre não ofender os outros. 19 Asseguro-me sempre de que, quando cedo em alguma questão, recebo algo em troca.
8 Tento encontrar formas de persuadir os outros das vantagens do meu ponto de vista. 20 As pessoas só dão valor àquilo por que se esforçam.
9 Gosto de expor as questões mais controversas o mais rapidamente possível. 21 Gosto de ter tempo para pensar nas implicações das minhas decisões.
10 Preocupo-me sempre com que todos fiquem satisfeitos com o acordo. 22 Se se der demasiado tempo aos outros para pensar, é provável que mudem de ideias.
11 Se tratar logo dos assuntos mais importantes, os menos importantes resolvem-se por si mesmos. 23 Gosto de ter a oportunidade de conhecer os outros antes de iniciar as negociações.
12 Gosto de negociar de uma maneira cordial, sem confrontos. 24 Há que ter o cuidado de separar a amizade do negócio.

Como avaliar a pontuação:

Na tabela abaixo, assinale os números das afirmações com
as quais concordou. A seguir, conte o número de respostas
A, B, C ou D.

1 – B 7 -B 13 – C 19 – A
2 – D 8 – B 14 – C 20 – A
3 – B 9 – A 15 – B 21 – B
4 – C 10 – D 16 – D 22 – A
5 – C 11 – A 17 – D 23 – B
6 – D 12 – C 18 – A 24 – B
Totais:  A……….. B………… C………. D…………

Se a maior parte das respostas foi A

Consegue ser um negociador muito duro e provavelmente, orgulhase disso. Sabe o que quer e está preparado para fazer tudo o que for necessário para o conseguir. Ê muito bom a fechar negócios, mas tende a pressionar os outros a fechá-los também, ou a não ter em consideração as necessidades e os sentimentos deles. O resultado pode ser «eu ganho: você perde», o que pode causar problemas caso o relacionamento venha a ter continuidade.

Áreas a aperfeiçoar

■ Enquanto se prepara para a negociação, preste mais atenção a perceber as expectativas e necessidades da outra parte.
■ Na fase inicial, faça mais perguntas abertas (isto é, perguntas que não possam ter como resposta apenas um «sim» ou um «não»).
■ Exercite-se na leitura da linguagem corporal dos outros para que esteja mais consciente dos seus sentimentos e atitudes.
■ Gaste mais tempo a discutir no sentido de perceber o que quer o outro do acordo.

Se a maior parte das respostas foi B

Provavelmente, prepara-se bem para as negociações. Sabe o que é importante mas toma o cuidado de descobrir qual é a posição do outro e está preparado para ser flexível a fim de chegar a um acordo bilateral. No entanto, os outros podem achá-lo um pouco formal e impessoal nas suas negociações. Podem sentir-se intimidados pelo seu estilo e hesitar em expressar as suas preocupações.

Áreas a aperfeiçoar

■ Tente despender um pouco mais de tempo a desenvolver uma relação mais pessoal com os outros durante a discussão inicial.
■ Esteja consciente da sua própria linguagem corporal, e assegure-se de que esta reflecte, de uma forma correcta, a sua abordagem flexível e aberta das negociações.
■ Se pensa que o outro lado não está a dizer tudo o que está a pensar, pergunte.
■ Descontraia-se! Deixe que os outros saibam que está satisfeito com o rumo que as negociações estão a tomar.

Se a maior parte das respostas foi C

Provavelmente, cede demasiado durante as negociações num esforço por evitar o conflito, e pode tender a utilizar uma linguagem hesitante ou não assertiva. Pode obter mais resultados do tipo «você ganha: eu perco» mais frequentemente do que desejaria.

Áreas a aperfeiçoar

■ Durante a fase de preparação, decida quais os seus objectivos
relativamente ao negócio e assegure-se de que vão ser alcançados.
■ Pense bem no que está a pedir e na razão por que isso é importante para si para que o possa comunicar claramente aos outros.
■ Prepare sempre uma agenda bem estruturada; esta vai ajudá-lo a certificar-se de que cobre todos os assuntos.
■ Trabalhe a sua linguagem corporal de modo a que seja coerente com a sua mensagem verbal, pois de outro modo pode parecer hesitante e inseguro.
■ Tente ver o conflito de uma forma positiva: ambos os lados têm de expressar as suas exigências antes de chegar a um acordo.

Se a maior parte das respostas foi D

Os outros provavelmente gostam de negociar consigo: esforça-se por negociar de uma forma descontraída e cordial. No entanto, existe o perigo de ceder demasiado no interesse da relação e de não se concentrar nas áreas mais importantes para si.

Áreas a aperfeiçoar

■ Estruture as suas negociações de modo a que todos os pontos sejam tratados em pormenor e para que não fique nada em branco.
■ Seja franco em relação aos seus interesses. Lembre-se de que, para estabelecer uma boa relação com a outra parte, ela tem de ser vantajosa para ambas as partes.
■ Não receie expressar o seu desacordo. Distinga entre dizer «Não» ao pedido e «Não» à pessoa.

Lembre-se de que não tem de participar em negociações formais para poder melhorar as suas competências. No dia-a-dia, os encontros com colegas proporcionam muitas oportunidades.