em busca do acordo - Em busca de um acordo

Em busca de um acordo

Por vezes, há a sensação de que o acordo não está de modo algum
concluído e, apesar de já ser altura de o fazer, a outra parte insiste em pormenores aparentemente sem grande importância. Se for este o caso, este poderá ser o momento de recorrer à «busca do acordo».

O que é a «busca do acordo»?

Esta é uma técnica utilizada especialmente em vendas e por aqueles que concebem as sondagens de opinião. Algumas vezes, ela é também designada por «assumir o fecho».

A intenção é fazer uma série de perguntas especialmente concebidas para provocar uma resposta final específica. As perguntas são ou fechadas ou feitas de forma a conduzir a pessoa a dar uma resposta positiva. Numa negociação, esta técnica é geralmente utilizada pela pessoa que é vista como o «vendedor».

Como funciona?

A teoria subjacente a esta abordagem sustenta que, geralmente, as pessoas se esforçam por ser coerentes. Se se conseguir que concordem em pontos aparentemente menores, acharão contraditório e terão dificuldade em discordar quando se tratar da pergunta final e mais importante. Esta técnica testa o grau de disponibilidade do «comprador», dando uma oportunidade final para identificar quaisquer dúvidas ainda existentes. É como irmos a conduzir ao longo de uma estrada e chegar a um semáforo: um «Sim» equivale à luz verde que nos permite continuar a avançar e um «Não», ou luz vermelha, a parar. Em termos da negociação, isto significa que é necessário parar e lidar com a objecção. Uma vez ultrapassada essa objecção, a luz fica verde novamente e pode-se então avançar.

A BUSCA DO ACORDO EM ACÇÃO

«Já considerámos todas as vossas exigências.»
«Acordámos em que a nossa empresa pode cumprir tanto os vossos padrões de qualidade como as vossas datas de entrega.»
«Acordaram em garantir um mínimo de encomendas mensais em troca de um desconto de 5%.»
«Afirmaram, com base em tudo o que foi dito, que estão em
posição de assinar o contrato hoje.»
«Sendo assim, avançamos e elaboramos o contrato?»

UMA RESPOSTA POSITIVA

O fantástico nesta técnica é que, se em qualquer altura alguém puser alguma objecção, se pode lidar com ela e ultrapassá-la,  podemos estar certos de obter uma resposta positiva à questão final.

A zona intermédias - A zona intermédia

A zona intermédia

Uma vez desvendados os interesses subjacentes à posição
assumida por cada uma das partes, e depois de se ter exposto com clareza quais são os nossos próprios interesses, pode avançar-se para uma fase de ofertas e propostas. Para ser alcançado um resultado em que todos saiam vencedores, ambos os lados têm de estar dispostos a fazer concessões.

Avançar para um acordo

Nesta fase, deve ser bem claro que se estão apenas a explorar possibilidades; não se pretende um compromisso definitivo de nenhum dos lados. Está a pedir-se à outra parte para que reflita sobre o que deveria constituir um bom negócio. Se fizer uma proposta e esta não for aceite, deve perguntar: «Porquê?». Levando-os a explicar o que torna a nossa proposta inaceitável, pode pensar numa alternativa que ultrapasse as suas objecções ou dúvidas. Deve pôr questões do tipo «E se», de modo a poder avançar: «E se pudéssemos oferecer um prazo de entrega menor, a um custo ligeiramente mais elevado «em encomendas urgentes?» Se esta abordagem não for bem sucedida, e não lhe revelar quais são as reservas da outra parte, poderá ser preciso estabelecer os limites fazendo perguntas directas como: «Qual seria a encomenda mínima que estariam dispostos a aceitar?»

Variáveis

À medida que vai explorando as possibilidades, é importante que tenha uma ideia clara de quais são as variáveis do negócio. Estes são os aspectos do negócio que se podem alterar. Terá já identificado a sua maior parte nas fases de preparação do negócio; poderá
incluir o preço e certos aspectos específicos, por exemplo. No entanto, pode descobrir mais variáveis na fase exploratória, quer porque o outro lado se revela mais flexível do que se esperava, quer porque apresentou uma nova possibilidade.

Não fazer concessões – trocar

Durante a fase de negociação para alcançara zona intermédia,garanta
que, ao concordar em fazer uma concessão a favor da outra pessoa, obtém algo em troca. É do conhecimento geral que as pessoas tendem a atribuir pouco ou nenhum valor àquilo que obtêm sem esforço. Isto significa que, se der muito facilmente qualquer coisa, a outra pessoa poderá nem se aperceber do verdadeiro valor da concessão feita. Por exemplo, se concordar facilmente em fornecer algo «uns dias mais cedo», o cliente poderá não ter a percepção de que isso implicará trabalhar até à meia-noite durante a semana anterior à nova data de entrega. Ainda que não deseje envolver demasiado um fornecedor ou um cliente no seu negócio, terá de assegurar-se de que os outros compreendem que há um custo envolvido. Por exemplo, poder pedir um menor prazo de pagamento em troca. A troca não tem necessariamente de ser de igual valor; o que é importante é que ambos os lados tenham mostrado flexibilidade, de modo a manter o equilíbrio da discussão. A troca não tem necessariamente de ser de igual valor; o que é importante é que ambos os lados tenham mostrado flexibilidade, de modo a manter o equilíbrio da discussão.

Do nosso ponto de vista, as melhores concessões são aquelas que implicam um elevado valor perceptível para quem é alvo da concessão, enquanto implicam um baixo custo (em termos reais) para quem faz a concessão. Por exemplo, no estudo do caso do comprador da casa , o vendedor tem de mudar rapidamente de casa. Se o comprador estiver também em posição de o fazer – talvez porque não tenha casa própria que tenha de vender , então, o vendedor poderá oferecer ao comprador algo de que este necessita bastante sem qualquer inconveniente para si próprio.

MANTENHA O RITMO DA DISCUSSÃO

Se, a dada altura, se deparar com alguma área na qual esteja a ser difícil chegar a um acordo ou fazer concessões, será aconselhável pô-la de lado e avançar para uma área menos controversa, com a condição de a retomar mais tarde. Lembre-se que. nessa altura, estará apenas a procurar um princípio de acordo; nenhum dos lados está a assumir um compromisso definitivo.

acordo

Necessidades desejos e interesses - Necessidades, desejos e interesses

Necessidades, desejos e interesses

Depois de se ter iniciado a discussão de um modo profissional e estruturado, estaremos prontos a entrar na fase seguinte, a fase de análise. Durante esta fase são identificadas e discutidas todas as possibilidades, e torna-se necessário criar um clima em que ambos os lados se sintam à vontade para ser francos e sinceros. No entanto, isso pode exigir algum esforço para ser alcançado.

É preciso ser capaz de diferenciar três aspectos:

■ necessidades – aquilo que as pessoas sentem que não podem deixar de ter
■ desejos- aquilo que as pessoas prefeririam ter
■ interesses – as razões que podem estar por detrás dos desejos e necessidades

Por que é importante a análise

Cada vez que é identificado um desejo ou uma necessidade, deve pedir mais informação para poder analisar a situação. Desejos e necessidades são o primeiro assunto que as pessoas mencionam. Ao identificar o que julgam que o resultado final deve incluir, assumem a sua posição. Pode parecer uma lista não negociável. Falar apenas de desejos e necessidades pode dificultar a negociação, pois os dois lados podem aparentar ter muito pouco em comum. É importante lembrar, nesta fase, que os desejos são geralmente apenas restrições iniciais, e devem ser encarados como tal. A análise ajudará a entender por que razão a outra pessoa pede algo, e a descobrir um sentido no que, à primeira vista, pareciam ser exigências pouco razoáveis.

Avançar para a zona intermédia

Após compreender o que se encontra por detrás das exigências a outra parte, é capaz de sugerir alternativas que vão ao seu encontro.
Ao mostrar à outra pessoa que entende a posição dela, pode reduzir a sua resistência às nossas sugestões alternativas. Para além disso, estarão mais dispostos a fazer concessões. Estará então em posição de avançar para a zona intermédia.

O processo de análise

■ Se alguém expuser uma necessidade ou um desejo, pergunte por que o faz.
■ Encoraje-os a explicarem a importância do pedido.
■ Tente compreender a situação do ponto de vista deles.
■ Mostre-lhes que quer ajudá-los a satisfazer as suas necessidades, desejos e interesses.
■ Esteja preparado para ser sincero acerca dos seus próprios interesses, a fim de que possa haver concessões mútuas.

Analise as necessidades e desejos da outra parte fazendo perguntas directas como:

■ Não posso aceitar essa condição; haverá algo mais que possa fazer?
■ 0 que seria necessário alterar para que aceitasse o negócio nestes termos?

ESTUDO DE UM CASO: O AUMENTO DE SALÁRIO ENUNCIANDO DESEJOS E NECESSIDADES

Um empregado dirige-se ao seu director para lhe pedir um aumento de salário. Diz que deseja um aumento de 5% e que necessita dele por causa do aumento do custo de vida.

A resposta inicial do director é uma recusa. Acha que a exigência do empregado não é razoável. Diz que deseja  manter o bom funcionamento do departamento, e que, para o fazer, necessita de manter um controlo apertado da sua política de salários.

ANÁLISE 

0 empregado e o director precisam, então, de considerar as implicações da conversa e analisar os interesses  de cada um. Estará o empregado a dizer que se despedirá caso não obtenha o aumento de salário? Estará o director a dizer que não lhe concederá o aumento em nenhuma circunstância?

DESVENDANDO INTERESSES

Revela-se aqui que o empregado sente que actualmente não está a ser devidamente recompensado pelo trabalho que executa devido a um aumento de responsabilidades. Também suspeita que alguns dos seus colegas ganham mais por um trabalho equivalente.

O director quer ser visto pelo seu superior como alguém que controla bem os custos gerais. Receia que, ao conceder um aumento a um, os outros esperem o mesmo. Tem consciência de que a empresa está a considerar a contratação de serviços externos para reduzir os custos.

AVANÇAR PARA UM ACORDO

Os dois podem agora considerar os interesses um do outro. 0 director garante ao empregado que ele ganha tanto como os seus colegas. Mas, reconhece que este ficou com mais responsabilidades recentemente, e que tem feito um bom trabalho. 0 empregado admite que deseja um aumento por necessitar de mais dinheiro, e por desejar que a sua contribuição seja reconhecida. Compreende que se os custos não forem baixos, e a empresa tiver de contratar serviços a outra entidade, os empregos estarão em risco, inclusive o seu.

O ACORDO

Concordam num aumento de 2,5%, com efeito imediato, se o empregado desempenhar mais tarefas. Terá uma outra categoria que reflecte a sua responsabilidade acrescida. Isto satisfaz a necessidade de reconhecimento do empregado, significando também que os outros não podem esperar igual aumento de salário.

ESTUDO DE UM CASO: A COMPRA DE UMA CASA

Encontrou a casa que queria comprar queria  pagar 75.000€ , mas o vendedor quer mais. Necessita de se manter dentro de certos limites, mas o vendedor necessita de obter um bom preço. Parece haver pouco espaço para a negociação, a menos que possa analisar a situação e desvendar os interesses subjacentes. As respostas dadas às seguintes questões podem ajudá-lo a chegar a uma solução:
■ 0 preço pedido agora afectará a sua próxima compra?
■ Será do interesse dele ser rápido?
■ 0 facto de não ter pressa ajudá-lo-á a aceitar a sua oferta?
■ Poderá incluir um extra que torne o preço mais aceitável para si?
■ Fará parte de uma cadeia que seria afectada se tivesse de procurar um novo comprador, caso desistisse do negócio?

Obtendo uma imagem mais clara da situação, estará mais apto a resolver as suas posições contraditórias. Suponha que afinal o vendedor necessita de vender rapidamente porque aceitou um novo emprego no estrangeiro, e vai mudar-se para lá. Uma solução final
poderia ser o vendedor aceitar incluir alcatifas, cortinas e electrodomésticos que não queria, de qualquer modo, levar. Concorda em pagar mais 900€, que agora tem possibilidades de despender visto que os pode descontar nos artigos incluídos, e também em concluir o negócio dentro de dois meses para cumprir o prazo de mudança do vendedor.

Consolidar propostas - Consolidar propostas

Consolidar propostas

Estamos agora em posição de começar a fechar o negócio.
Já foram considerados todos os assuntos e exploradas todas as possibilidades, e ambos os lados, de modo geral, estão de acordo. Uma vez que foram tiradas notas sobre os pontos acordados durante a discussão, fechar o negócio devia ser uma questão de confirmar pontos específicos.

Confirmar a situação

Pode ser útil confirmar, em cada ponto, quais foram os desejos ou as
necessidades e resumir o que afinal foi acordado. Por exemplo: «É necessário que façam as entregas à segunda-feira e não à terça-feira, como tinham proposto inicialmente. Concordaram em fazê-lo se eu vos fizesse a encomenda sexta-feira ao meio-dia, não é assim?» Deve continuar a verificar se a outra parte está satisfeita com o resumo feito e estar atento não só ao que é dito, mas também aos sinais não verbais.

Minimizar as diferenças

Pode utilizar este processo de confirmação para resolver quaisquer assuntos pendentes: «Então, concordámos em A, B e C. Falta apenas decidir D.» A intenção aqui é realçar o progresso que ambos fizeram ao chegar a acordo, minimizando a percepção de quaisquer exigências ainda existentes.

Registar por escrito

O acto de registar por escrito cada ponto estabelecido através do acordo, pode funcionar como um reforço positivo do processo de negociação. Mostra à outra parte que a discussão entrou numa nova fase, isto é, que terminou a fase exploratória e se caminha para a conclusão. Depois da discussão, deve passar a escrito as nossas notas e enviar uma cópia destas à outra parte, como confirmação. Se, nesta fase, não estiver a negociar frente a frente, é ainda mais importante permitir que a outra parte examine o acordo por escrito em vez de ser confirmado por telefone. Ler o texto do acordo pode fazer surgir algumas questões finais com as quais será melhor lidar nesta fase. É melhor prevenir do que remediar.

o fecho - O fecho

O fecho

Quando o fim está à vista temos a tentação de pressionar para
obter um compromisso. Mas, é importante evitarmos fazê-lo prematuramente. Um acordo satisfatório bem explorado e com vantagens mútuas pode demorar mais tempo a ser atingido, mas, geralmente, produzirá resultados melhores e mais funcionais, que terão maiores probabilidades de ser duráveis. Tal como foi estruturada a própria discussão, também o acordo final beneficiará em ter um formato definido. A lista seguinte ajuda a garantir que todos os pontos foram considerados.

Lista de verificação para o fecho

■ Fazer uma lista completa dos assuntos relativos a cada uma das partes.
■ Preparar um esboço da estrutura do acordo, realçando o facto de se tratar ainda apenas da estrutura. Deve mencionar as áreas ainda a acordar, deixando os pormenores para serem completados depois: por exemplo, «facturação e prazos de pagamento a cumprir».
■ Consolidar o acordo, resolvendo assuntos pendentes. Por exemplo, «Emitimos a factura no dia 27 de cada mês, e vocês garantem o pagamento no prazo de 30 dias».
■ Registar cada ponto tal como foi acordado
■ Garantir um processo de revisão do acordo. Será necessário reunir regularmente para melhorar o acordo através da sua consecução. O que seria um período de revisão apropriado? O acordo foi feito só para vigorar durante um determinado período de tempo?
■ Estabelecer um procedimento para lidar com reclamações ou problemas que surjam. Por exemplo: «As reclamações relativas aos valores facturados devem ser dirigidas ao Director Financeiro. As alterações aos termos de pagamento só poderão ser estabelecidas de comum acordo entre o Director Financeiro e o Director da empresa que factura».

ADVERTÊNCIAS

■ Se nesta fase for reaberta a negociação de algum ponto-chave, logo todos os assuntos terão também de ser reabertos para negociação. Encare quaisquer alterações como possíveis implicações para o negócio como um todo.
■ Saiba quando deve parar de falar depois de estabelecido o acordo final. Muitos processos bem sucedidos foram destruídos por quem não se soube calar.

Não se deixar prender

À medida que se aproxima dos seus objectivos, torna-se cada vez mais importante manter o ritmo e não deixar que os pormenores suplantem o resto. Há que ter presentes as estratégias que o ajudaram a alcançar esta fase.
■ Se ainda houver problemas em acordar alguns pontos específicos,
passe àqueles em que há consenso. Deve utilizar o nível de acordo existente para encorajar a resolução dos problemas: «Então, já chegámos a um acordo em três quartos dos pontos; o que poderá ser feito para obtermos consenso nos pontos restantes?»
■ Se uma «condição terminal» (algo que poderá impossibilitar o acordo final) for identificada, ambas as partes poderão beneficiar do facto de haver um período de reflexão para considerar as implicações de não se chegar a um acordo.
■ Deve concentrar a atenção nos assuntos abstraindo-se das personalidades.
■ Deve reconhecer à outra parte as concessões por ela feitas.
■ Deve dar à outra parte uma oportunidade final para esclarecer quaisquer assuntos.

UM ACORDO SMARTQualquer acordo final deverá respeitar os critérios “SMART” isto é, deverá ser:

Específico

(specific)

Todos os envolvidos na negociação deverão saber em pormenor o que foi acordado.

Mensurável

(measurable)

Deverá haver benefícios tangíveis e definidos para ambos os lados. Todas as partes deverão poder verificar e avaliar a implementação do acordo.

Acordado

(agreed)

Ambos os lados expressaram de uma forma clara o seu compromisso em relação ao acordo, o que quer dizer que todos irão assinar o acordo ou confirmá-lo.

Realista

(realistic)

É um acordo para ser implementado. Deverá ser aprovado um plano prático para o fazer, e todos poderão cumprir os termos com os quais se comprometeram.

Calendarizado
(time-bound)

 

O acordo terá um ciclo de vida estabelecido, com datas de revisão marcadas. 
Agenda1 - Estabelecer a agenda

Estabelecer a agenda

A preparação, caso tenha sido feita meticulosamente, vai permitir
elaborar uma agenda completa: uma lista das áreas a considerar para que possamos obter o acordo de que precisamos. Reconheceremos, deste modo, por que razão estas áreas são importantes para nós e, assim, seremos capazes de comunicar as nossas necessidades de uma forma clara, convincente e segura.

Uma agenda partilhada

Depois de ter planeado a agenda, será boa ideia passá-la a escrito e enviar uma cópia à outra parte antes da reunião. Ao fazê-lo, estará a indicar também o que não foi incluído: assuntos que pensa estarem fora do alcance da negociação. O propósito de se enviar a agenda à outra parte não é o de assumir o controle das discussões, mas o de lhe permitir dar a sua contribuição. Deve realçar-se o facto de a agenda ser apenas um esboço, nesta fase, e que poderão ser-lhe adicionados itens. Convidar a outra parte a dar o seu contributo deste modo, significa que pode criar um clima de consenso mesmo antes do início das discussões.

Criar uma estrutura

Ainda que possa parecer muito formal, uma agenda pode ser um auxílio na estruturação das discussões. Estabelecer os seus interesses pode ajudar a outra parte a reflectir sobre os deles, caso ainda não o tenham feito. Uma vez identificadas e acordadas as áreas-chave onde se terá de chegar a acordo, estará em melhor posição para orientar a discussão.

Fazer com que a agenda funcione a seu favor

Quando está a preparar a sua agenda, deverá colocar os itens sobre os quais pensa que será mais fácil registar-se consenso no topo da lista. Há duas vantagens em o fazer. A primeira é que fará com que todos estejam sintonizados no mesmo: o acordo mútuo. Se colocar os itens mais controversos no início, pode criar um clima negativo, fazendo com que todos os pontos acabem por ser contestados. A segunda vantagem é que, à medida que as negociações progridem, vão sendo estabelecidas mais áreas em que há acordo e haverá uma maior disposição para fazer concessões nos pontos mais controversos. Como já se investiu tempo e energia na discussão, a necessidade emocional de resolver o conflito aumenta.

À última hora

Mesmo que todos já tenham visto a agenda, é uma boa ideia recapitulá-la rapidamente no início da reunião. Isto permite alterações de última hora e foca a atenção na discussão posterior.

EXEMPLO DE AGENDA

■ Preços e especificações
■ Datas de entrega
■ Planos de armazenamento
■ Pessoal-chave
■ Sistema de revisão